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・米雑誌“the NEW YORKER"の面白い記事を翻訳し紹介 ・インテリジェントでスタイリッシュな小説や記事が満載 ・James SurowieckiのTHE FINANCIAL PAGEが秀逸。これは月1回〜3回掲載。 視点がユニーク

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The Financial Page by James Surowiecki April 20, 2009 昨日英文掲載分の和訳掲載

昨日、投稿した英文の全和訳を投稿します。



 今朝は、朝食はシリアルを食べました。ケロッグのフルーツグラノラでした。まあ、美味しいですね。穀物も、ドライフルーツも入っていて。

 さて、アメリカのシリアル市場は、1920年代までは、ケロッグ社とポスト社の2強体制でした。しかし、大恐慌時の舵取りの差で現在のようにケロッグ社が優位となったのです。
 筆者Surowieckiは、不況時でも、研究開発費を惜しまず、広告費を削らず、買収を続けて行くべきだと説きます。まあ、不況時でなくとも、それは重要なことなんだと思うのですが、不況の時には特に差が出るということです。

 しかし、今回の不況は底深い感じがして、企業がリスクを負うことが難しく、どうしても経費削減に走る企業が多いとも説いています。

 ケロッグ社とポスト社が、大恐慌が終わった後で、大差がついてしまったように、今回の不況が終わった後にも、様々な企業の優劣が明確につくでしょう。トヨタとホンダ、SONYとPANASONIC、NTTドコモとKDDIとソフトバンク、アサヒとキリンビール、7&Iとイオン。それぞれの業界でどこがケロッグになれるのでしょうか?まあ、日本だけでなく、グローバルな競争勝つべく舵取りをしている企業もあり、そういった企業は不況が終わった後に勝利をおさめるんでしょうね。(私の予想では、全て先に名前を記した方が勝つと思います。結果は10年後までお待ち下さい)


 不景気が終わるのか否かが問題だという声があがりそうですが、いずれ不景気も終わります。歴史を見れば明らかですが、不況も好況も永遠には続かないのです。不況の真っ只中、好況の真っ只中にいると、永遠にそれが続くと思うものなのです。

 日本のバブル時には、有名なエコノミストでさえ土地は絶対に値下がりしないと言っていましたし、日経平均は4万円をすぐクリアするだろうとも言っていました。70年代のオイルショック時には、原油価格は永遠に上昇し続けると思われていました。今回の不景気は中々終わらないかという風に皆が思っている今が、後から振り返ると景気の底であったということになると思うのですが・・・

では、以下和訳全文掲載します。「続きを読む」をクリックしてください。


 The Financial Page

Hanging Tough(めげずに頑張る)

by James Surowiecki April 20, 2009

 1920年代後半には、2つの会社が箱入りシリアル市場を支配していました。ケロッグとポストです。当時、それは比較的新しい市場でした。すぐ食べられるシリアルというもの自体は、登場してから既に何十年も経っていました。しかし、1920年代までアメリカでは、それがオートミールのような朝食の代わりになるものだとは思われていませんでした。その後、大恐慌が起こったのですが、当時は誰も消費者が何を欲しているかなんて分かっていなかったのです。ポストは、普通に考えられることをしました。経費を抑制し、広告宣伝費を減らしました。しかし、ケロッグは広告宣伝費を2倍にし、積極的にラジオ広告を入れシリアルの新製品ライス・クリスピーを大々的に宣伝しました(スナップ、クラックルポップは、1930年代以降の新製品です)。1933年までには、景気はまだ停滞していましたが、ケロッグの利益はおよそ30%増えました。そして、現在のような、この市場におけるリーダー企業になったのです。


 どんな会社でもケロッグの成功を見習うべきだなのです。ところが、実際に景気が悪くなると、ほとんどの会社はポスト社と同じ行動を選択してしまうのです。支出を削減して、景気が回復するのを待つのです買収価格が下がっても、企業買収をしなくなります。広告宣伝費も削減しま。そして、しばしば起こることですが、研究開発投資までも減らしてしまいます企業の存続のためにそうするのです。しかし、そうすることは、弊害のほうが多いのです。多くの研究で明らかになったことがあります。不況下でも企業買収をし続け、広告宣伝費を削らず、研究開発費を減らさない企業のほうが、大幅な経費削減をした企業よりも業績が良いということです。1927年に、エコノミストローランド・ベイル明らかにしました。1922年の不況時に広告宣伝を減らさなかった企業は減らした企業に較べると大幅に売上を増加させている、と。198182年の不況時の広告宣伝費に関する研究でも明らかになったことがあります。広告宣伝減らしていない企業の売上は、その後の3年間で急上昇したということです。それに較べて、広告宣伝費を大幅に削減した会社での売上の上昇は僅かでしかありません。さらに199091年の不況下でのマッキンゼーの研究によって明らかになったことがあります。マーケットリーダーであり続けるあるいは手ごわいチャレンジャーにのし上がった企業は、不況下でも企業買収を行い、研究開発費を増やし、広告宣伝費を増やした企業だというのです。対照的に、その他の企業は、そういった支出を削減した企業なのです。

 それらの研究結果から言えることの1つは、不況下では、強い企業はより強くなり、弱い企業はより弱くなるということです。なぜなら、い企業は投資する余裕があるが、弱い企業は生き残るだけで必死だからです。不況下においてもリーダー企業は余裕があるかもしれません。しかし、不況というのはチャレンジャー企業にとってもチャンスがあるのです。例えば、多くの企業が広告を出している時には自社を目立たせることは難しいことです。広告が、より少ない時にはに、同じ費用をかけても効果は大きくなるでしょう。それが理由なのかもしれません。199091年は不況でしたが、業界の底辺からトップに躍り出た企業の数が、その前年や後年の2倍でした。それは、Bain & Company 社の研究で明らかになっています。


 クライスラー社は、大恐慌の時のことですが、その良い例です。アメリカで、3番目の自動車メーカーでしかありませんでした。GMやフォードに後れをとっていました。大恐慌の初期に、新しいブランド“プリマス”で攻勢をかけました。低価格志向の消費者をターゲットにしていました。1933年には、フォードを抜き、アメリカで2番目に大きい自動車メーカーになりました。クライスラー社の成功に較べれば小さな出来事ですが、ヒュンダイは今年シェアを大きく伸ばしています。膨大な販促費と、失業したら車を買い戻すという保証を付けることでシェアを伸ばしました。そうしてシェアを伸ばせるのは一時のことかもしれません。しかし、実際には、不況下でも積極的に投資するということの効果は驚くほどに持続するものなのです。景気が回復した際にも、高くなったシェアは落ちず、好調な売上も維持されるからです

 

 ならば、景気が少しでも悪くなると、何故に多くの企業は安易な経費削減に走るのでしょうか?リスクを恐れて臆病になっているのではありません。リスクではなく、不確実性こそが企業の行動に制限をもたらしているのです。エコノミストのフランク・ナイトは、リスクと不確実性(uncertainty)2つを明確に区別しました。リスクとは、起こりうる結果についての予想の幅が広い状況を意味しています。一方、不確実性とは、何が起こるかさえもわからずましてや起こりうる結果については全く分からないという状況です。不確実性は、いつの世にも存在しています。しかし、不況下においては、全てが不確実性に覆われてしまうのです。誰一人として不景気が何時まで続くかなんて分かりません。消費がいつ回復するかも分かりません。消費者の行動が以前のように戻るのか、あるいは、大きく変わってしまうのかも分かりません。ですから、企業が制御できる事柄についてのみ集中して取り組むのは自然なことです。損失を最小限にし、短期的な結果を改善しようとします。そうすると、支出を削減することが早道になりますStrategic Planning Institute過去30年間の企業活動に関する調査をしました。わかったことがあります。不況下で広告宣伝費を削ることは、資本収益改善するが、しかし、それをした企業は、不況が終わった後の数年間において成長性が低くなってしまうということです。広告宣伝費を削らなかった企業の成長性はそれより高くなるというのです。つまり、不況というのは、多くの企業にとってはチャンスでもあるのです。しかし、不況になると多くの企業、短期的な視点で思考して将来のことを考慮しなくなります


 そういった行動は、理性を欠いているというわけではありません。不況下における不確実性は巨大な利益を得る機会ももたらします。また、不況下で賭けに出て成功を収めた企業は過去に沢山あります。クラフト社は、1933年にミラクル・ホイップを発売し、6カ月後にはアメリカ1番の売上のドレッシングになりました。テキサス・インスツルメンツ1954年の不況下でトランジスタラジオを発売しました。アップルは、2001年にiPod発売しました一方賭けに出て失敗して忘れ去られてしまった企業も沢山あったのです。2人の学者、ピーター・ディックソンとジョゼフ・ギグリアーノ、述べました。企業は、2種類の失敗を心配させなければならないと1つは、「ボートが沈むことです。つまり、企業が間違った戦略をとり倒産することです。もう1つは、「ボートを失うこと」です。つまり、企業が大きな機会を見逃してしまうことです。今日ほとんど企業が、「ボートを失うこと」よりも、「ボートが沈むこと」を強く心配しています。ですから、ケロッグ社と同様に攻勢に出て成功を収める機会は存在しているのです。そうはいっても、沈む心配ゆえに、そういった行動をとることは難しいことでもあるのです。

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[ 2009/08/17 00:40 ] FINANCIAL PAGE | トラックバック(-) | コメント(-)
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