2009年5月11日号掲載のMalcolm Gladwell の記事の続きを掲載します。
今日は、４分割した中の最後の部分を掲載します。
題名は以下のとおり。
さて、昨日、艦船での戦いについて少し触れました。戦艦というのは巨大な構築物なので、新たに造るのに時間がかかります。なので、多少古い艦でも更新されずに残っていってしまうことが多いのです。それが理由で、旧式の大艦ばかりを揃えた艦隊が出来上がることが歴史上、度々発生しています。
そういった艦隊は、一時的に無敵でも、新たに艦船を作ったより小規模な艦隊に打ち破られることとなります。スペインの無敵艦隊は、イングランド艦隊に打ち破られました。イングランドのほうが、艦は小さかったのです。艦砲の威力も劣っていました。しかし、射程の長い砲を装備していました。離れて戦う作戦だったのです。ダビデの戦い方でした。スペイン無敵艦隊は、接舷して戦えば（ゴリアテの戦い方）最強でした（イングランドと戦う前は、地中海を主戦場としていた。そこでは、海戦といえば接舷して戦うものだったのです）。でも、相手が同じ土俵に上がってくれなくてはどうしようもありません。イングランド圧勝でした。
ところで、無敵艦隊という呼び名は、イングランドが馬鹿にして皮肉をこめた名称です。日本のサッカー雑誌が、スペインの代表チームを無敵艦隊と言って賞賛しているのは、語法としては間違いです。前評判が高いのにワールドカップ本大会でよい成績をおさめられない事を揶揄しているのなら秀逸と思います。
さて、イングランド艦隊がスペイン無敵艦隊を破って400年が経ちました。イングランドは、その後無敵かというと、そうでもありません。第二次大戦では、ドイツ軍のＵボートにボコられました。フォークランド紛争では、小国アルゼンチンに苦戦していました。緒戦では、エグゾセミサイルを打ち込まれ大打撃を受けました（しかも、被弾する直前までミサイルに気付かず・・・）。その後、航空母艦を投入し、ハリヤー（垂直離着陸ジェット機）を飛ばし何とかアルゼンチンを破りましたが、戦艦同士の戦いで勝ったわけではありませんし、そんなに必死にならないとアルゼンチンくらいに勝てないのか？という失態を演じました。まあ、世の中、勝ち続けるということは、非常に難しいということを示してくれています。
話がそれましたが、和訳＆英文を掲載し、この記事は終了となります。
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今日は最初に和訳を掲載し、その後に対応する英文を掲載しています。
（和訳）
1981年、スタンフォード大のコンピューター科学者のダグ・レナトは、Traveller Trillion Credit Squadronというトーナメント大会に出ました。サンマテオ(カリフォルニア)で行われました。それはウォー・ゲームの大会でした。参加する人にはあらかじめルールが与えられています。架空の1兆ドルの予算で戦艦の艦隊を組まなければなりません。そして、艦隊同士で、お互い攻撃しあいます。週末の間中です。「この広大な講堂に机が一杯あるようなものでした。それぞれの机に人が1人付いています。勝者は、このゲームを続け、進んで行きます。敗者は排除されます。そして、残っているエリアが少なくなっていき、そして、聴衆がどんどん増えていきます」と、レナトは言いました。
レナトは、“Eurisko”という名の人工知能プログラムを開発しました。そして、それにウォーゲームのトーナメントのルールを覚えこませました。しかし、“Eurisko”には、何のアドバイスも与えず、何らかの戦略や方向性も与えませんでした。彼はウォー・ゲームをしたことはありませんでした。彼は、“Eurisko”に、自分で考えて行動するようにさせました。約1ヶ月の間、毎晩、10時間ほど、パロ・アルトにあるゼロックス・パークにある100台のコンピュータを使って、“Eurisko”はこの問題を解くのに精を出していました。そして、答えが導き出されました。ほとんどのチームは、旧来から存在しているような海軍の艦隊と同じような艦隊を考えていました。様々なサイズの戦艦が並んでいる艦隊でした。敵からの攻撃に対する防御には優れています。しかし、”Eurisko”は、全く異なった艦隊を作り出しました。レナトは言いました、「“Eurisko”は予算の全てを哨戒用魚雷挺のような小型の戦艦を出来るだけ多く購入することに費やしました。それらの戦艦は、無防備で機動性も無いですが、火砲は強力でした。それらの戦艦は、動かずとどまっていました。基本的に、それらは攻撃されたら、沈んでしまいます。結果はどうなったかと言うと、敵が砲撃する度にこちらの戦艦一隻が沈みました。しかし、そんなことは、重要ではありませんでした。なぜなら、戦艦は無数にあるわけですから」、と。そして、レナトは楽々とトーナメントで優勝をしました。
翌年、レナトは再度ウォー・ゲームに参加しました。ルールが少し変わりました。艦隊は、ずっととどまっていることは出来なくなりました。そうすると、勝つために重要となってくるのは、艦隊の敏捷性でした。船隊はもうそこにただ居座ることができなくなりした。“Eurisko”は再び検討をし初めました。「“Eurisko”が出した答えは、攻撃による被害を戦艦が受けたら、その戦艦は自ら沈ませると言う作戦でした。そうして、艦隊自体のスピードは落とさないようにするのです」と、レナトは言いました。結果、“Eurisko”は再び勝ちました。
“Eurisko”は勝ち目はないように見えました。他の参加者は、軍事戦略と歴史に詳しい人たちだったからです。彼らは、ウェリントンがどのようにしてワーテルローでナポレオンを出しぬいたかとか、あるいは、アンティータム運河（南北戦争の激戦地）でいったい何が起こったか知っているような人々でした。彼らは、ダンジョンズ・アンド・ドラゴンズ (参加者が戦士などの役を演じるシミュレーションゲーム；米国製）をして育った様な人々で、ウォー・ゲームについても詳しかったのです。それに対して、Euriskoが知っていたのは、ルールブックの内容だけでした。ウォー・ゲームに関する常識もありませんでした。レナトが指摘した通りですが、人間は次の文、「ジョニーは銀行強盗をした。懲役20年の刑に服しているところです。」を理解することが出来ます。しかし、“Eurisko”は、それを理解できません。なぜなら、それがコンピューターであるからで、文字通りにしか理解できないからです。銀行強盗と、懲役の間の抜けている事象を埋めることが出来ないのです。「ジョニーは捕まって、裁判にかけられ、有罪判決を受けた。」という事象をです。“Eurisko”は、ウォー・ゲームに関しては全くの素人でした。しかし、まさにそのことが、“Eurisko”を勝利に導いたものなのです。ウォー・ゲームの定石を知っていることは、必ずしも有利である訳ではない事が明らかになったのです。
「Euriskoが明らかにしたことが有ります。ウォー・ゲームにあった明文化されていたルールは、現実の戦争で存在しているルールとは違っているということです。他の参加者だけがしていたことが有ります。それは、現実の世界に存在しているがウォー・ゲームでは抜けていたルールに気づき、勝手にそのルールにも従おうとしたということです。そして、現実的な戦略しか考えつかなかったのです。Euriskoには、そういった先入観がありませんでした。ウォー・ゲームのことについて十分な認識がなかったからというのも理由の一部です。」と、レナトは説明しました。そのおかげで、型破りな戦略（レナトもそう認めていますが）を思い付けたのです。無防備で移動が出来ない沢山の戦艦からなる艦隊とか、自軍の戦艦がちょっとでも被害を受けたら自ら沈めてしまうという作戦を思い付けたのです。
弱者が戦争に勝つためには、他にも信条としなければならないことが有ります。ゴリアテよりもハードワークをしなければなりません。しかし、弱者が有利なのは、型破りな戦略に打って出ることが出来るということです。弱者であるからこそ、戦争はこういう風に戦うべきだという慣習を破ることが出来るのです。理想的なバスケットボール選手というのは、技術があって且つ対応力がなくてはダメです。試合が、持っている能力よりハードワークが重要であるような局面になると、試合は予期したものとは違ったものになっていきます。そうなると、優れた選手でもパニックになってしまいます。そんな場面では、旧来の試合方法から離れなければならないのです。大胆にやり方を変えなければならないのです。しかし、ジョージ・ワシントンはそれができませんでした。戦争が始まる前の彼の夢は、イギリス人の陸軍将校になることでした。彼は、米国独立戦争の革命派のことを“酷く汚くて不快な人々”としか見なしていませんでした。彼は、旧来の戦い方しか選択出来ませんでした。なぜなら、彼は旧来の体制の支配者層の出身だったからです。
対照的に、ＴＥローレンスは一般的なイギリス陸軍将校とは異なりました。彼は陸軍士官学校を抜群の成績で卒業したわけではありません。彼は、考古学者を職業とし、時には夢見ごごちの詩人でした。軍の上官と会うときもサンダルを穿き、上から下までベドゥインの服装をしていました。彼は、ネイティブのようにアラビア語を話し、まるでずっと乗っていたかのようにラクダに乗れました。ダビデは、忘れてはいけないことですが、ただの羊飼いでした。彼は、投石器などを持ってゴリアテに対しました。なぜなら、それらは商売道具であったからです。彼は、ペリシテ人との決闘は、刀を交えるところから始まるというしきたりも知りませんでした。「ライオンやクマが群れから羊を運び去ったら、私はそれを追いかけて殴って奪い返すでしょう」。と、ダビデではサウルに説明しました。彼は、羊飼いとしてのルールを決闘に持ち込んだのです。
もちろん、ルールを知らない部外者には、不利なことも有ります。それは、ルールを熟知した人々からの賞賛は得られないだろうということです。何故に、1920年代のアイビーリーグの各校はユダヤ人移民の入学を制限していたのでしょうか？アイビーリーグに入る支配者階級からすると、ユダヤ人はそれを脅かす存在であり、台頭してきた階級だったからです。当時のＷａｓｐのエリートには、ユダヤ人は型破りな方法で台頭してきているように感じられました。「ユダヤの人々の成功は、彼らの物凄い行動力と野心によってもたらされたものです」と、コロンビア大学の学部長は述べています。ユダヤの人々がブルックリン、ブロンクスやローワー・イースト・サイドから成り上がったことについて述べたのです。ゴリアテは、ただ単にダビデを過小評価していたわけではありません。ダビデを旧来からの社会的なしきたりに捉われて評価したのです。結果として、ダビデを軽視することになったのです。
レナトは言いました。「最初は、誰もが私たちの艦隊を笑いとばしました。本当に恥ずかしいことでした。私たちを哀れんでくれる人もいました。しかし、3回戦くらいまで進むと、そういった笑いはなくなりました。そして、4回戦になると、周りでは審判に不平を言うものが出ていました。私たちが再び勝つと、何人かの人々は烈火のごとく怒り出しました。そして、大会の主催者が言ったんです。このような奇妙なコンピュータで設計された艦隊が勝つことは、大会の精神にはそぐわない、と。また、今後も私たちが大会に参加をするようならば、大会を中止にするとも言ったんです。私は、丁重に出場を辞退するべきだと思いました」。
大会の主催者が“Eurisko”の戦略が限界を越えていると捉えたのは、驚くべきことではありません。自軍の軍艦を自ら沈めることは、あってはならないことだと信じているからです。それが正しい考え方なのです。しかし、そんなルールは誰が作ったんでしょう。ゴリアテが勝手に作ったのです（旧来の強者が勝手に作ったのです）。ゴリアテは、どうしてそんなルールを作ったんでしょう。ゴリアテが作ったルールで戦ったら、ゴリアテが絶対に勝てるからです。
レギュラーシーズンが始まると、ラナディベーの娘のチームに困難なことが起こりました。相手チームのコーチが怒り始めたのです。チームがフェアな戦いをしていないというのです。12歳のバスケットの初歩が分かり始めたばかりの少女に対してフルコート・プレスをするのがフェアじゃないというのです。そういった異議を唱える声は大きくなっていきました。バスケットボールの技能を学ぶことこそが少女たちにとって重要だとの意見でした。しかし、12歳の少女たちがフルコート・プレスをされて敗れて学ぶことこそ価値がある、と言う考えだってあります。努力で番狂わせが起こせるとか、古いやり方に捉われるべきではないということが学べるのです。しかし、一方的なスコアで負けたチームのコーチたちが、そいった哲学的な考えに思い至ることはありませんでした。
ラナディベーは言いました、「つまりは、こういったことなんです。駐車場で私に喧嘩を吹っかけてくる奴が1人いました。頑丈そうな奴で、フットボールもバスケットボールも得意そうでした。痩せた外人の私に試合で負けたのが気に入らないんです。それで、何とか私を懲らしめないと気がすまないというわけなんです」。
ロジャー・クレイグは、びっくりさせられることが度々あったと言います。相手チームのコーチに怒鳴られたり、罵声を浴びせられたりしたからです。時には、レフェリーに「ファウルじゃないか！」と叫んだりするのも目にしました。彼は、言いました、「全く、ファウルなんかしていませんでした。ただ、ディフェンスをきっちりしていただけなんです」と。
ラナディベーは言いました、「うちのチームは全員が金髪の白人の少女でした。強いて言えば、私の娘が黒人の少女に一番近いかったでしょう。白人とインド人とのハーフでしたから。ある時、全員が黒人の少女である東サンノゼから来たチームと対戦しました。全員が競技暦が長いようでした。バスケットボールをするために生まれてきたような少女たちでした。でも、負けませんでした。20対０くらいのスコアでした。ボールをコート内に入れさせないようにディフェンスをしました。相手チームのコーチは、狂おしいほどに怒って椅子を投げる始末でした。そのコーチは、自チームの黒人の少女たちにも怒っていました。怒っても、少女たちはよりオロオロするだけでした」と。ラナディベーは、首を振りながら続けて言いました、「声を荒げたらダメなんです。どんなことがあっても。遂には、レフェリーがそのコーチを強制退席にしました。ちょっと、申し訳なく感じました。彼が退席になったのは、金髪のかよわい少女たちがいたことが原因なのですから。私たちが彼を打ちのめしたようなもんですから」と。
全国大会に進出した、ラナディベーの娘のチームは、2回戦までは順当に勝ちました。3回戦の相手は、オレンジ郡のチームでした。ラナディベーの娘のチームには、ホームで試合をする権利がありました。相手チームには、レフェリーを連れてくる権利がありました。試合は朝の8時開始でした。ラナディベーの娘のチームは、ホテルを朝の6時に出ました。渋滞を避けるために。その試合のレフェリーは、フルコート・プレスという戦術を頑なに否定しました。コートにボールを投げ入れるところにディフェンスに行くプレーは、バスケットボールではないと考えていました。そして、そういったプレーに対し何度も何度もファールをとり始めました。
「触ったら即ファールをとられました」と、クレイグは言いました。苦々しく振り返りましました。
「うちのチームの少女たちは、納得いかなかったでしょう。あのレフェリーによって、相手チームの約4倍ものファールをとられたんですから」と、ラナディベーは言いました。
「観客は、ブーイングしていましたよ。酷い試合でした」と、クレイグは言いました。
「ファールの数が、2対1の割合ならありえますよ。しかし、4対1なんてありえないでしょう？１人が5ファールで退場になりました。私たちは、くじけてはいませんでした。それでも少しは勝つチャンスは有ったんです。しかし、・・・」と、ラナディベーは言いました。
ラナディベーは、フルコート・プレスを止めるよう指示しました。そうするより仕方がありませんでした。相手チームはボールを難なく運び、自陣深くまで戻ってディフェンスをしました。両チームはゆっくり攻め合いました。交互に攻守が入れ替わりながら。バスケットボールが昔からプレーされてきたスタイルでの試合になりました。結果として、ラナディベーの娘のチームは敗れました。少女たちは、結局のところ、ゴリアテに何故に自分は巨大なのだと悩ませることが出来なかったということなのです（ゴリアテは巨大な体ゆえにダビデの投石器の良い的となってしまった）。
（英文掲載）
In 1981, a computer scientist from Stanford University named Doug Lenat entered the Traveller Trillion Credit Squadron tournament, in San Mateo, California. It was a war game. The contestants had been given several volumes of rules, well beforehand, and had been asked to design their own fleet of warships with a mythical budget of a trillion dollars. The fleets then squared off against one another in the course of a weekend. “Imagine this enormous auditorium area with tables, and at each table people are paired off,” Lenat said. “The winners go on and advance. The losers get eliminated, and the field gets smaller and smaller, and the audience gets larger and larger.”
Lenat had developed an artificial-intelligence program that he called Eurisko, and he decided to feed his program the rules of the tournament. Lenat did not give Eurisko any advice or steer the program in any particular strategic direction. He was not a war-gamer. He simply let Eurisko figure things out for itself. For about a month, for ten hours every night on a hundred computers at Xerox PARC, in Palo Alto, Eurisko ground away at the problem, until it came out with an answer. Most teams fielded some version of a traditional naval fleet—an array of ships of various sizes, each well defended against enemy attack. Eurisko thought differently. “The program came up with a strategy of spending the trillion on an astronomical number of small ships like P.T. boats, with powerful weapons but absolutely no defense and no mobility,” Lenat said. “They just sat there. Basically, if they were hit once they would sink. And what happened is that the enemy would take its shots, and every one of those shots would sink our ships. But it didn’t matter, because we had so many.” Lenat won the tournament in a runaway.
The next year, Lenat entered once more, only this time the rules had changed. Fleets could no longer just sit there. Now one of the criteria of success in battle was fleet “agility.” Eurisko went back to work. “What Eurisko did was say that if any of our ships got damaged it would sink itself—and that would raise fleet agility back up again,” Lenat said. Eurisko won again.
Eurisko was an underdog. The other gamers were people steeped in military strategy and history. They were the sort who could tell you how Wellington had outfoxed Napoleon at Waterloo, or what exactly happened at Antietam. They had been raised on Dungeons and Dragons. They were insiders. Eurisko, on the other hand, knew nothing but the rule book. It had no common sense. As Lenat points out, a human being understands the meaning of the sentences “Johnny robbed a bank. He is now serving twenty years in prison,” but Eurisko could not, because as a computer it was perfectly literal; it could not fill in the missing step—“Johnny was caught, tried, and convicted.” Eurisko was an outsider. But it was precisely that outsiderness that led to Eurisko’s victory: not knowing the conventions of the game turned out to be an advantage.
“Eurisko was exposing the fact that any finite set of rules is going to be a very incomplete approximation of reality,” Lenat explained. “What the other entrants were doing was filling in the holes in the rules with real-world, realistic answers. But Eurisko didn’t have that kind of preconception, partly because it didn’t know enough about the world.” So it found solutions that were, as Lenat freely admits, “socially horrifying”: send a thousand defenseless and immobile ships into battle; sink your own ships the moment they get damaged.
This is the second half of the insurgent’s creed. Insurgents work harder than Goliath. But their other advantage is that they will do what is “socially horrifying”—they will challenge the conventions about how battles are supposed to be fought. All the things that distinguish the ideal basketball player are acts of skill and coördination. When the game becomes about effort over ability, it becomes unrecognizable—a shocking mixture of broken plays and flailing limbs and usually competent players panicking and throwing the ball out of bounds. You have to be outside the establishment—a foreigner new to the game or a skinny kid from New York at the end of the bench—to have the audacity to play it that way. George Washington couldn’t do it. His dream, before the war, was to be a British Army officer, finely turned out in a red coat and brass buttons. He found the guerrillas who had served the American Revolution so well to be “an exceeding dirty and nasty people.” He couldn’t fight the establishment, because he was the establishment.
T. E. Lawrence, by contrast, was the farthest thing from a proper British Army officer. He did not graduate with honors from Sandhurst. He was an archeologist by trade, a dreamy poet. He wore sandals and full Bedouin dress when he went to see his military superiors. He spoke Arabic like a native, and handled a camel as if he had been riding one all his life. And David, let’s not forget, was a shepherd. He came at Goliath with a slingshot and staff because those were the tools of his trade. He didn’t know that duels with Philistines were supposed to proceed formally, with the crossing of swords. “When the lion or the bear would come and carry off a sheep from the herd, I would go out after him and strike him down and rescue it from his clutches,” David explained to Saul. He brought a shepherd’s rules to the battlefield.
The price that the outsider pays for being so heedless of custom is, of course, the disapproval of the insider. Why did the Ivy League schools of the nineteen-twenties limit the admission of Jewish immigrants? Because they were the establishment and the Jews were the insurgents, scrambling and pressing and playing by immigrant rules that must have seemed to the Wasp élite of the time to be socially horrifying. “Their accomplishment is well over a hundred per cent of their ability on account of their tremendous energy and ambition,” the dean of Columbia College said of the insurgents from Brooklyn, the Bronx, and the Lower East Side. He wasn’t being complimentary. Goliath does not simply dwarf David. He brings the full force of social convention against him; he has contempt for David.
“In the beginning, everyone laughed at our fleet,” Lenat said. “It was really embarrassing. People felt sorry for us. But somewhere around the third round they stopped laughing, and some time around the fourth round they started complaining to the judges. When we won again, some people got very angry, and the tournament directors basically said that it was not really in the spirit of the tournament to have these weird computer-designed fleets winning. They said that if we entered again they would stop having the tournament. I decided the best thing to do was to graciously bow out.”
It isn’t surprising that the tournament directors found Eurisko’s strategies beyond the pale. It’s wrong to sink your own ships, they believed. And they were right. But let’s remember who made that rule: Goliath. And let’s remember why Goliath made that rule: when the world has to play on Goliath’s terms, Goliath wins.
The trouble for Redwood City started early in the regular season. The opposing coaches began to get angry. There was a sense that Redwood City wasn’t playing fair—that it wasn’t right to use the full-court press against twelve-year-old girls, who were just beginning to grasp the rudiments of the game. The point of basketball, the dissenting chorus said, was to learn basketball skills. Of course, you could as easily argue that in playing the press a twelve-year-old girl learned something much more valuable—that effort can trump ability and that conventions are made to be challenged. But the coaches on the other side of Redwood City’s lopsided scores were disinclined to be so philosophical.
“There was one guy who wanted to have a fight with me in the parking lot,” Ranadivé said. “He was this big guy. He obviously played football and basketball himself, and he saw that skinny, foreign guy beating him at his own game. He wanted to beat me up.”
Roger Craig says that he was sometimes startled by what he saw. “The other coaches would be screaming at their girls, humiliating them, shouting at them. They would say to the refs—‘That’s a foul! That’s a foul!’ But we weren’t fouling. We were just playing aggressive defense.”
“My girls were all blond-haired white girls,” Ranadivé said. “My daughter is the closest we have to a black girl, because she’s half-Indian. One time, we were playing this all-black team from East San Jose. They had been playing for years. These were born-with-a-basketball girls. We were just crushing them. We were up something like twenty to zero. We wouldn’t even let them inbound the ball, and the coach got so mad that he took a chair and threw it. He started screaming at his girls, and of course the more you scream at girls that age the more nervous they get.” Ranadivé shook his head: never, ever raise your voice. “Finally, the ref physically threw him out of the building. I was afraid. I think he couldn’t stand it because here were all these blond-haired girls who were clearly inferior players, and we were killing them.”
At the nationals, the Redwood City girls won their first two games. In the third round, their opponents were from somewhere deep in Orange County. Redwood City had to play them on their own court, and the opponents supplied their own referee as well. The game was at eight o’clock in the morning. The Redwood City players left their hotel at six, to beat the traffic. It was downhill from there. The referee did not believe in “One, two, three, attitude HAH.” He didn’t think that playing to deny the inbounds pass was basketball. He began calling one foul after another.
“They were touch fouls,” Craig said. Ticky-tacky stuff. The memory was painful.
“My girls didn’t understand,” Ranadivé said. “The ref called something like four times as many fouls on us as on the other team.”
“People were booing,” Craig said. “It was bad.”
“A two-to-one ratio is understandable, but a ratio of four to one?” Ranadivé shook his head.
“One girl fouled out.”
“We didn’t get blown out. There was still a chance to win. But . . .”
Ranadivé called the press off. He had to. The Redwood City players retreated to their own end, and passively watched as their opponents advanced down the court. They did not run. They paused and deliberated between each possession. They played basketball the way basketball is supposed to be played, and they lost—but not before making Goliath wonder whether he was a giant, after all. ♦
2009年5月11日号掲載のMalcolm Gladwell の記事の続きを掲載します。
今日は、４分割した中の３番目の部分を掲載します。
題名は以下のとおり。
今日は、３／４部分の和訳＆英文を掲載します。
さて、引き続き、弱者が、番狂わせを起こすにはどうすべきかということが書かれています。
歴史上の戦争を振り返ると、弱者が番狂わせを起こすことも度々ありました。
最も有名なのは、ペルシャ戦争でしょうか。ギリシャがペルシャ軍を破りました。ギリシャは、自由のためだけにまとまり、勝利しました（生まれながらにして民主主義の国で育った私には自由の有難さがあまり理解できていない・・・）。
日露戦争の日本艦隊なんかは、強国ロシアに対して番狂わせを起こしたといわれています。
しかし、現在では、それは間違いで、元々日本海軍の方が機力で勝っていたという声も聞かれます。日本海軍はＴ字戦法をとりました。Ｔ字戦法は、敵艦隊より速力が速く敵先導艦を押さえ込めること、丁字の組み始めから完成までに比較的長く敵の攻撃にさらされる味方先導艦が充分な防御力を持つこと、丁字完成後も丁字を長く維持するための艦隊統制及び射撃統制が取れることなどが必要で、元々、日本海軍の方が勝っていると考えられます。Ｔ字戦法以外の方法（同航戦、反航戦等）で戦っていても、勝っていたでしょう。
さて、現在では、Ｔ字戦法が採用されることはありません。艦隊同士が艦砲を向け合って会戦するというシチュエーションは生まれないからです。その前に、戦艦の射程外から、ミサイルを撃てば済むことです。海軍力で劣っている側がミサイルを撃つことは、ダビデやアラビアのロレンスの戦い方と同じです。どこぞの党独裁の国が強力な艦隊を保持して、さらに増強していますが、あれは、ゴリアテの戦い方です。オラオラ、凄いだろう・・と近隣諸国を威嚇しているわけですが、戦争となったらあの国の戦艦はミサイルのよい的となるだけ。日本海は、ミサイル製造企業の良い見本市となるでしょう。
では、以下に和訳＆英文を掲載します。「続きを読む」をクリックしてください。
今日は最初に和訳を掲載し、その後に対応する英文を掲載しています。
（和訳）
1971年1月フォーダム大学のバスケットボールチームがマサチューセッツ大学と試合をしました。アムハーストという町で行われました。通称で“ケージ（Ｃａｇｅ)”というアリーナでの試合でした。マサチューセッツ大は、そこでは1969年の12月以来負け知らずでした。そのシーズンのそこまでの成績は11勝1敗でした。選手で有名なのは、ジュリアス・アービングだけです。ドクターJと呼ばれていました。最強のチームといって良いくらい強いチームでした。それに較べて、フォーダム大は、ブロンクスやブルックリン出身のけんか好きな少年の寄せ集めでした。センターの選手はシーズン開幕戦で膝を故障しました。彼がチーム内で最も長身でしたが、それでも196センチしかありませんでした。先発したフォワードの選手は（通常、フォワードの選手というのはセンターの選手と同じ位長身です）、チャーリー・イェルバートンでした。188センチしかありませんでした。しかし、フォーダム大は、試合が始まって直ぐから、フルコート・プレスを敢行しました。それをやり続けました。当時のフォーダム大のコーチだったディガー・フェルプスは言いました、「いきなり、13対6とリードを奪いました。それで、その戦い方をやり続けました。こちらは皆スタミナがありました。コート全面に渡ってプレスをかけ続けました。いずれ、相手のほうが根負けするだろうと思っていました」、と。フェルプスは、アービングにプレスをかける選手として、疲れ知らずのアイルランド人や、イタリア人の学生を交互に投入しました。2人とも、ファールを5回侵し、ファールアウト（退場）になりました。チームの誰もがアービングのような優れた選手ではありませんでした。そんなことは、問題としませんでした。フォーダム大は87対79で勝利しました。
バスケットボールの試合において、こういった伝説となるような試合はしばしば発生します。実力で劣るチームが、フルコート・プレスを実行して番狂わせを起こすということがです。しかし、理解できないことがあります。どうしてフルコート・プレスを戦術として取り入れるチームがあまり現われないのでしょうか？一般的に、フォーダム大がマサチューセッツ大に勝利したような番狂わせは、まぐれとしか見なされません。バスケットボールの評論家たちは言います。フルコート・プレスは、良いコーチがいて、パス回しが上手くて、明敏なパスの出し手がいるチームには通用しないと。そして、それは、紛れもない事実なのです。ラナディベーは次のように認識しています。相手のチームがラナディベーの娘のチームを打ち負かそうと思ったら、同じようにプレスを仕返せば可能なのだと。相手がプレスをかけてきたら、対処するような技術はないのです。フルコート・プレスをすると言うことは、勝利を保証してくれるわけではないのです。もし、フォーダム大が普通の方法でマサチューセッツ大と試合をしていたならば、30点差で負けていたでしょう。しかし、こういった教訓は、人々の記憶には残らず、生かされないものなのです。
マサチューセッツ大を破るという番狂わせを成し遂げた次のシーズンに、ディガー・フェルプスは、再びフルコート・プレスを敢行することはありませんでした。マサチューセッツ大のコーチ、ジャック・レーマンは、フルコート・プレスをされ敗れたことを謙虚に受け止めていました。その敗北から、教訓を得て、翌年には自チームにその戦術を取り入れてフォーダム大と対戦したでしょうか？いいえ、レーマンはそんなことはしませんでした。
その試合で得た教訓を本当に理解できていたのは、痩せて小柄な1年生のリック・ピティーノだけでした。負けた試合には出場していませんでした。観戦して、コート全体をよく見ていました。38年経った今でさえ、彼は思い出せると言います。フォーダム大のほとんどの選手の名前を。イェルバートン、サリバン、メイナー、チャールズ、ザンベッティといった名前です。「あんなにプレスを仕掛けてくるチームは見たことがありませんでした。5人とも180〜188センチの身長しかありませんでした。信じられないことに、コート全面でプレスをしてきました。彼らが勝つはずなんかない。“Cage”アリーナにおいて、うちのチームが負けるはずなんかない。そう私は思っていました」、とピティーノは回想します。
ピティーノは、1978年にボストン大のヘッドコーチに就任しました。25歳でした。そして、プレス戦術を導入して、初めてチームをＮＣＡＡの1部に昇格させました。ＮＣＡＡができて24年めにして初のことでした。次に彼がヘッドコーチをしたのは、プロビデンス・カレッジでした。彼が就任する前年の成績は11勝20敗のチームでした。選手は皆身長が低く、凄い技術があるわけでもありませんでした。かつてのフォーダム大と全く同じでした。プレス戦術を行い、遂には全米大学選手権出場まで後一歩のところまで行きました。彼は、1990年代中頃には、ケンタッキー大学を率い、チームを3度全米大学選手権のベスト４に導き、その一度は優勝しました。フルコート・プレス戦術を敢行していました。そして、2005年にはルイーズビル大のコーチとして、チームをベスト４に導きました。相手チームがフルコート・プレスを仕返してくるのにも対応が出来ていました。その年、ルイーズビル大は、ＮＣＡＡのランキングでは1位でした。彼は大学のチームのコーチをしていた時、何人もの優れた選手に恵まれていました。後にＮＢＡのオールスターゲームに出るような選手もいました。アントワイン・ウォーカーもその1人です。しかし、良い選手に恵まれたということが、重要だったわけではありません。毎年、成績を残しているのですから。
「私がコーチをした中で、最も上手くプレスを敢行できていたは、96年当時のケンタッキー大でのことです。ＬＳＵ(ルイジアナ州立大）との試合でした」と、ピティーノは言いました。ルイズビル大の運動施設の中で、モニターがいくつも有る小部屋にいました。そこは対戦相手チームの試合を分析する部屋です。「あの試合のテープを流してくれる？」と、アシスタントに言いました。モニターの1つに椅子ごと近づきました。その試合は、始まってすぐに、ケンタッキー大がＬＳＵのボールを奪います。ＬＳＵ陣内の深い位置でです。すぐに、アントワイン・ウォーカーにパスが渡り、カットインしてレイアップシュートを決めました。そして、ＬＳＵがボールをコート内に入れますが、再びケンタッキー大はボールを奪います。ウォーカーは再びシュートを決めます。「ウォーカーは前半だけで、30点近く獲りました。ほとんどはダンクシュートでした。ボールを奪ったら、あとは彼がゴールするだけでした」、とぺティーノは言いました。ケンタッキー大の選手は、俊敏に、手を広げて、ＬＳＵの選手に群がりました。相手は大混乱です。5分もすると、ＬＳＵの選手明らかにパニックに陥っていました。
ピティーノは、選手に相手チームを“rush state”に追い込むように練習させていました。“rush state”とは、ボールを持った選手が普段のプレーを出来ないような状態です。ＬＳＵは、“rush state”から脱するすべを見つけられませんでした。「ＬＳＵは意図があるようなプレーを全く出来ていないでしょう」と、ピティーノは言いました。ＬＳＵの選手は、コート内にボールを入れる時点で苦闘し、仮にそれが出来たとしても、次にはボールを敵陣まで運ぶのに苦闘するのです。たとえそれが出来たとしても、その時点までに守備に圧倒され体力を使ってしまうので、攻撃において普段十分練習しているプレーが出来ませんでした。「前半だけで86点獲りました。たしか、相手は前半だけでターンオーバーを23回喫したはずです」と彼は言いました。86点というのは、普通の大学のチームが1試合で獲るような得点です。ターンオーバーの23回というのは、同じく2試合分です。彼は、そのときのことを思い出しながら言いました、「いつも思っているんですよ。再びあんなチームを作ることが出来ないかって」、と。しかし、どうしてピティーノがしたようなフルコート・プレスをするチームが現われないというのはどうしたことなのでしょう？
アレギントフトは、同じように不思議な事例を知っています。弱者がダビデのように戦った時、たいていは勝利します。しかし、ほとんどの場合において、弱者はダビデのようには戦いません。彼が調べた全事例によると、202件の戦力差がある場合の戦闘において、弱者が強者に普通の方法で正面から立ち向かったのが152件です。その結果、119件で弱者は敗北します。1809年にペルーは普通の方法で正面からスペインと戦い敗れました。1816年にグルジアが同様にロシアと戦い敗れました。1817年にピンダーリ（インド西部のマラーター(Maratha)王国の軍に属していた武装騎馬軍団）は同様にイギリスと戦い敗れました。同じ1817年にスリランカが同様にイギリスと戦い敗れました（スリランカ中部の都市カンディの反乱）。1823年にブルマが同様にイギリスと戦い敗れました。同様な敗北は枚挙にいとまがありません。1940年代には、ベトナムでは共産党がゲリラ戦でフランス軍を悩ませていました。しかし、1951年にベトミン（べトナム民主同盟会）の戦略家のヴォ・グエン・シアブによって、戦闘の形を普通の戦争の形に変えました。その後は、連戦連敗になってしまいました。南北戦争の際にジョージ・ワシントンは同じ過ちを犯していました。その戦争の初期には効果をあげていたゲリラ戦術を放棄したのです。通常の形でない戦争の歴史について記述した“Violent Politics”の著者ウイリアム・ポークは記しています。ワシントンはできるだけ早くアメリカにも、イギリス軍のような軍を作ることに心血を注いでいました。結果として、何回も敗北を喫しました。それで、その戦争での負けがほとんど確定しそうなところでした。
ケンタッキー大とＬＳＵの試合や、ローレンスがアクバを攻めるために砂漠を行軍し超えたことから学ばなければなりません。戦士にかっこいい軍服を着させ、鼓笛隊に合わせて行進させるのは楽なことです、ラクダの背に乗って砂漠を600マイル（約960キロ）行軍することよりも。得点をしたらすぐに自陣に戻って相手が攻めてくるのを待つことは楽なことです、フルコート・プレスをすることよりも。一般的には、高い能力が一番重要であって、それに骨折りが加わればなお良いと思われています。しかし、全く逆なのです。骨折りこそが、勝利の鍵なのです。サックス将軍が述べたように、機動力は武器よりも重要なのです。何故ならば、執念深く骨折るということは、滅多にお目にかかれないことだからです。
「毎年、沢山のコーチを受け入れてプレスの仕方を教えていましたよ」と、ピティーノは言いました。ルイズビル大は、弱小チームだが強いチームを打ち負かしたいと考える者にとってのメッカとなりました。「後になって、そのコーチたちがeメールを入れてくるんです。どうしても実践できないとか、どう教えたら良いか分からないとか、どうしたら、続けられるか分からないというような内容でした。」と、彼は首を振りながら言いました。ピティーノのチームでは、毎日2時間部ぶっ続けで練習しました。選手たちは、その練習の2時間の98%は走り回っているんです。ほとんど、コーチとして話すことはないんです。ピティーノやコーチが指示を与えるために練習を止めるのは、何か修正が必要な時だけです。7秒間で修正指示を出します。7秒間だけプレーを止めても、心肺機能への負荷が減って楽になることはないからです。負荷を掛け続けるのです。たったの7秒しか休まないのです。ルイズビル大に来てスタンドから見学をするコーチたちは、止まることのない練習を見て、そして断念します。ダビデのルールでプレーしようとすることは、つまりこの場合はフルコート・プレスを敢行するということは、人を非常におじけづかせることなのです。人はそうしないで、むしろ敗北することを選択してしまうものなのです。
（英文）
In January of 1971, the Fordham University Rams played a basketball game against the University of Massachusetts Redmen. The game was in Amherst, at the legendary arena known as the Cage, where the Redmen hadn’t lost since December of 1969. Their record was 11–1. The Redmen’s star was none other than Julius Erving—Dr. J. The UMass team was very, very good. Fordham, by contrast, was a team of scrappy kids from the Bronx and Brooklyn. Their center had torn up his knee the first week of the season, which meant that their tallest player was six feet five. Their starting forward—and forwards are typically almost as tall as centers—was Charlie Yelverton, who was six feet two. But from the opening buzzer the Rams launched a full-court press, and never let up. “We jumped out to a thirteen-to-six lead, and it was a war the rest of the way,” Digger Phelps, the Fordham coach at the time, recalls. “These were tough city kids. We played you ninety-four feet. We knew that sooner or later we were going to make you crack.” Phelps sent in one indefatigable Irish or Italian kid from the Bronx after another to guard Erving, and, one by one, the indefatigable Irish and Italian kids fouled out. None of them were as good as Erving. It didn’t matter. Fordham won, 87–79.
In the world of basketball, there is one story after another like this about legendary games where David used the full-court press to beat Goliath. Yet the puzzle of the press is that it has never become popular. People look at upsets like Fordham over UMass and call them flukes. Basketball sages point out that the press can be beaten by a well-coached team with adept ball handlers and astute passers—and that is true. Ranadivé readily admitted that all an opposing team had to do to beat Redwood City was press back: the girls were not good enough to handle their own medicine. Playing insurgent basketball did not guarantee victory. It was simply the best chance an underdog had of beating Goliath. If Fordham had played UMass the conventional way, it would have lost by thirty points. And yet somehow that lesson has escaped the basketball establishment.
What did Digger Phelps do, the season after his stunning upset of UMass? He never used the full-court press the same way again. The UMass coach, Jack Leaman, was humbled in his own gym by a bunch of street kids. Did he learn from his defeat and use the press himself the next time he had a team of underdogs? He did not.
The only person who seemed to have absorbed the lessons of that game was a skinny little guard on the UMass freshman team named Rick Pitino. He didn’t play that day. He watched, and his eyes grew wide. Even now, thirty-eight years later, he can name, from memory, nearly every player on the Fordham team: Yelverton, Sullivan, Mainor, Charles, Zambetti. “They came in with the most unbelievable pressing team I’d ever seen,” Pitino said. “Five guys between six feet five and six feet. It was unbelievable how they covered ground. I studied it. There is no way they should have beaten us. Nobody beat us at the Cage.”
Pitino became the head coach at Boston University in 1978, when he was twenty-five years old, and used the press to take the school to its first N.C.A.A. tournament appearance in twenty-four years. At his next head-coaching stop, Providence College, Pitino took over a team that had gone 11–20 the year before. The players were short and almost entirely devoid of talent—a carbon copy of the Fordham Rams. They pressed, and ended up one game away from playing for the national championship. At the University of Kentucky, in the mid-nineteen-nineties, Pitino took his team to the Final Four three times—and won a national championship—with full-court pressure, and then rode the full-court press back to the Final Four in 2005, as the coach at the University of Louisville. This year, his Louisville team entered the N.C.A.A. tournament ranked No. 1 in the land. College coaches of Pitino’s calibre typically have had numerous players who have gone on to be bona-fide all-stars at the professional level. In his many years of coaching, Pitino has had one, Antoine Walker. It doesn’t matter. Every year, he racks up more and more victories.
“The greatest example of the press I’ve ever coached was my Kentucky team in ’96, when we played L.S.U.,” Pitino said. He was at the athletic building at the University of Louisville, in a small room filled with television screens, where he watches tapes of opponents’ games. “Do we have that tape?” Pitino called out to an assistant. He pulled a chair up close to one of the monitors. The game began with Kentucky stealing the ball from L.S.U., deep in L.S.U.’s end. Immediately, the ball was passed to Antoine Walker, who cut to the basket for a layup. L.S.U. got the ball back. Kentucky stole it again. Another easy basket by Walker. “Walker had almost thirty points at halftime,” Pitino said. “He dunked it almost every time. When we steal, he just runs to the basket.” The Kentucky players were lightning quick and long-armed, and swarmed around the L.S.U. players, arms flailing. It was mayhem. Five minutes in, it was clear that L.S.U. was panicking.
Pitino trains his players to look for what he calls the “rush state” in their opponents—that moment when the player with the ball is shaken out of his tempo—and L.S.U. could not find a way to get out of the rush state. “See if you find one play that L.S.U. managed to run,” Pitino said. You couldn’t. The L.S.U. players struggled to get the ball inbounds, and, if they did that, they struggled to get the ball over mid-court, and on those occasions when they managed both those things they were too overwhelmed and exhausted to execute their offense the way they had been trained to. “We had eighty-six points at halftime,” Pitino went on—eighty-six points being, of course, what college basketball teams typically score in an entire game. “And I think we’d forced twenty-three turnovers at halftime,” twenty-three turnovers being what college basketball teams might force in two games. “I love watching this,” Pitino said. He had a faraway look in his eyes. “Every day, you dream about getting a team like this again.” So why are there no more than a handful of college teams who use the full-court press the way Pitino does?
Arreguín-Toft found the same puzzling pattern. When an underdog fought like David, he usually won. But most of the time underdogs didn’t fight like David. Of the two hundred and two lopsided conflicts in Arreguín-Toft’s database, the underdog chose to go toe to toe with Goliath the conventional way a hundred and fifty-two times—and lost a hundred and nineteen times. In 1809, the Peruvians fought the Spanish straight up and lost; in 1816, the Georgians fought the Russians straight up and lost; in 1817, the Pindaris fought the British straight up and lost; in the Kandyan rebellion of 1817, the Sri Lankans fought the British straight up and lost; in 1823, the Burmese chose to fight the British straight up and lost. The list of failures was endless. In the nineteen-forties, the Communist insurgency in Vietnam bedevilled the French until, in 1951, the Viet Minh strategist Vo Nguyen Giap switched to conventional warfare—and promptly suffered a series of defeats. George Washington did the same in the American Revolution, abandoning the guerrilla tactics that had served the colonists so well in the conflict’s early stages. “As quickly as he could,” William Polk writes in “Violent Politics,” a history of unconventional warfare, Washington “devoted his energies to creating a British-type army, the Continental Line. As a result, he was defeated time after time and almost lost the war.”
It makes no sense, unless you think back to that Kentucky-L.S.U. game and to Lawrence’s long march across the desert to Aqaba. It is easier to dress soldiers in bright uniforms and have them march to the sound of a fife-and-drum corps than it is to have them ride six hundred miles through the desert on the back of a camel. It is easier to retreat and compose yourself after every score than swarm about, arms flailing. We tell ourselves that skill is the precious resource and effort is the commodity. It’s the other way around. Effort can trump ability—legs, in Saxe’s formulation, can overpower arms—because relentless effort is in fact something rarer than the ability to engage in some finely tuned act of motor coördination.
“I have so many coaches come in every year to learn the press,” Pitino said. Louisville was the Mecca for all those Davids trying to learn how to beat Goliaths. “Then they e-mail me. They tell me they can’t do it. They don’t know if they have the bench. They don’t know if the players can last.” Pitino shook his head. “We practice every day for two hours straight,” he went on. “The players are moving almost ninety-eight per cent of the practice. We spend very little time talking. When we make our corrections”—that is, when Pitino and his coaches stop play to give instruction—“they are seven-second corrections, so that our heart rate never rests. We are always working.” Seven seconds! The coaches who came to Louisville sat in the stands and watched that ceaseless activity and despaired. The prospect of playing by David’s rules was too daunting. They would rather lose.
2009年5月11日号掲載のMalcolm Gladwell の記事の続きを掲載します。
今日は、４分割した中の２番目の部分を掲載します。
題名は以下のとおり。
さて、ＴＢＩＣＯではロジャー・クレイグが役員をしています。私でも名前を知っているくらいの有名なフットボーラーでした。49ersの選手でした。80年代に49ersは黄金期で、ジョー・モンタナやローレンス・テイラーなど有名な選手が他にもいっぱいいました。その中でも、ロジャー・クレイグはストイックに練習することで有名で尊敬されていました。引退後のフットボーラーは太って体ガタガタという人も多いようですが、彼はフルマラソンを何回も走るなど健全な生活をしています。なお且つ、ＴＩＢＣＯ社の役員もこなしています。
ラナディベーの娘のチームが、極端な、他のチームが決してとらないような戦術を実行するのは、実は勇気がいることだったと思います。その戦術をしなければ負けると分かっていても、極端な戦術をとらずに負けるのが普通のチームがすることです。選手に極端な戦術させるには、ロジャー・クレイグのような尊敬できる指導者がいて、選手にこうすればかつ確率が高くなると理解させ、忠実に実行させることが出来なければならないのです。ただ、こうした優秀な指導者は、スポーツの世界でも、ビジネスの世界でも多くは無いようです・・・
では、以下に和訳＆英文を掲載します。「続きを読む」をクリックしてください。
今日は最初に和訳を掲載し、その後に対応する英文を掲載しています。
（和訳）
ヴィヴック・ラナディベーは、上品で、ほっそりとして骨張った体型で、非の打ちどころがない仕草をし、物憂げに歩きます。彼の父親はパイロットでしたが、インディラ・ガンジーによって投獄されました。なぜなら、ラナディベーが言うには、インドの飛行機の安全性に疑問を呈し続けたからです。ラナディベーは、ＭＩＴに入学しました。なぜなら、その大学に関するドキュメンタリー番組を見て、正に彼にとってぴったりの大学だと確信したからです。1970年代のことでしたから、大学生が研究で外国へ行く際には、インド政府の外貨持ち出しの許可が必要でした。彼はインド準備銀行の総裁がいるオフィスの外に野営しました。そうして、彼は許可を得ました。ラナディベー家の人々は、執念深いのです。
1985年に、ラナディベーはシリコンバレーにソフトウエアの会社を設立しました。“real time(即時）”処理(コンピューターの分野ではよく使われる言葉です）を専門としていました。月末になって初めて収益を計算するのであれば、それを“batch processing(バッチ処理、一括処理）”と言います。企業においては、イベントの間には時間差があります。イベントとは、実際に取引が発生したことと、それが発生したことを認識することで、その間に時間差があるわけです。ウォールストリートもかつてはそうでした。トレーダーが判断材料に使う情報は、ほうぼうのいくつものデータベースに点在していました。トレーダーは、あちこちから情報をかき集め、それを整理し分析したのです。そうしてから売買を入れていました。ラナディベーの作った会社TIBCOがしたのは、そういった多くのデータベースを1つに集約したということです。それにより、トレーダーは即座に欲しかったすべてのデータを得ることができるようになりました。“batch processing(バッチ処理）”は、“real time(即時）”処理に取って代わられました。今日では、TIBCO社のソフトウエアは、ウォールストリートのほとんどの会社で重宝されています。
ラナディベーは思いました。この“batch”から“real time”への変更は非常に重大な出来事であると。この変更は、本質が変わったのであって、小さな変化ではないと思いました。彼は言いました、「私たちはいくつかの航空会社と仕事をしました。例えば、あなたが飛行機に乗る時にあなたのトランクが飛行機に載せられなかったとしたら、航空会社は直ぐにそのことに気付くはずです。しかし、誰もあなたにそのことを教えてはくれません。そうなってしまう原因で大きいのは、航空会社はすべての情報を1箇所に集約できていないということなのです。どこに乗客がいるかを把握する乗客管理をするシステムが有ります。どこに航空機がありどんな状況かが分かる航空機監視・維持システムが有ります。更に、手荷物管理システム、チケット発行システムが有ります。全てのシステムは別々に動いているのです。だから、航空機が着陸してから、手荷物受取所にて待たされて、結
局は荷物がないということになるのです」。そういった状況で起こっている数々の問題の全ては、イベント（この例では、トランクが航空機に載せられなかったこと）と対応（この例では、航空会社があなたにトランクが無くなったと連絡すること）の間に存在する時間差が原因なのです。それがラナディベーの考えです。この時間差ゆえに、あなたは立腹させられるのです。時間差ゆえに、手荷物受取所で無駄に待たされるのです。時間差ゆえに、二度とこの航空会社は利用しないと誓うのです。全てのデータベースを1つに集約し、時間差を無くすべきなのです。ラナディベーは言います、「トランクを載せられなかったと気付いた時点で、携帯電話にメールを入れることが出来、トランクは自宅に送り届けますと伝えることもと出来るのです」と。
数年前、ラナディベーは論文を書きました。連邦準備制度理事会でさえも、即時(real time)で決定を下していくべきで、1月か2月で1回ではダメだと述べています。次のように記しています。「現在の世の中は、すべてが“real time(即時）”です。ですから、すぐそこの商店に探している靴がない時、その靴が中国に在庫があると判明するのに半年も掛かったらダメなんです。ほとんど瞬時に分かるんです。当社のソフトウェアが可能にします。世界は、“real time”で動いているのです。しかし、政府は、未だに“batch processing”で動いています。数カ月という期間を単位として仕事しています。政府の使命は、景気を良好に保つことです。政府と同様の方法で家事をするということは、ヒータのスイッチを入れたり消したりするのを数ヶ月に1回しかしないということなのです。家の中は無茶苦茶暑いか、無茶苦茶寒くなるかしかないのです」。ラナディベーは、次のようにすべきだと主張します。連邦準備制度理事会は、集まってくるデータを絶え間なく処理し続けるのです。何らかのデータが収集された瞬間に、そのデータを分析しコンピュータープログラムを書き換えるのです。そして、即時に公定歩合を変更し通貨供給量を調整すべきなのです。「それは全て自動化することが出来ます。なんと、第二次世界大戦以降でソフトランディング出来たのは1回しかないのです。基本的に、政府のやり方は毎回間違っているということなのです」と、彼は言いました。
あなたは、想像できるかもしれません。アラン・グリーンスパンやベン・バーナンキのような人たちならそういったアイデアを口にするだろうと。彼らは、繁栄をもたらすべく連邦準備理事会の理事長に任命されました。経済政策を変更してから次に変更するまでの5〜8週間というのは、熟考を重ねているように見えます。けれども、ラナディベーにとっては、“熟考”などしているわけではなくて、情報の遅れによって困難がもたらされているだけのように見えました。連邦準備制度理事会に数週間の情報の遅れのため困難がもたらされているのは、航空会社と同じ状況です。航空会社は、乗客に何時になったら降機できるかを伝えるのに45分も時間が掛かるので、お辞儀をしながら片足を後ろへ引いてお詫びをしなければならないのです。
ラナディベーは、バスケットボールがプレーされる方法を見て、それが愚かな方法であると理解しましたが、それは意外なことでした。プロのバスケットボールの試合時間は48分です。およそ20秒ごとに攻守が入れ替わります。しかし、その20秒間の内でも、真剣にプレーしていない部分がかなりあります。20秒間の最初の数秒は決まりきった形式的な動作があるからです。ポイントガートがドリブルでボールを前に運びます。彼は敵のチームのバスケットから約24フィートのあたりまで行きます。それから、チームが100回は練習を繰り返したプレーを選択します。守備側のチームは、その時になって初めて守備をし始めます。必死にパスやシュートを防ごうとします。実際にバスケットボールの試合でプレーをしているのは、その20秒の内の半分しかないのです。だから、実際の試合時間は48分ではなく、およそ24分くらいしかないのです。そのプレーしている24分は、限られた狭いエリアで行われているのです。バスケットボールのプレーの方式というのは、非常に形式ばっていて、古くから続いているものなのです。そうした方式に基づけば、守備側のプレーヤーは自陣に走って戻り相手のチームの攻撃を待ち受けなければなりません。しかし、待ち受けなければならない理由は、戻ってきて守備をするからなのです。そうすることは、相手チームに死ぬほど練習を積んできたプレーをして下さいといっているのと同じなのです。まさに、バスケットボールは“batch”であると言えます。
ローレンスの軍は、“real time”で行動します。ローレンス軍はトルコ軍を攻撃しますが(1917年春）、ほぼ毎日攻撃をしました。なぜならば、戦争のペースを上げれば上げるほど持久戦になるということを知っていたからです。持久戦になることが彼の軍に利するということも知っていたからです。聖書の記述があります。「ペリシテ人が近づいてきた時、ダビデは大急ぎでペリシテ人のほうへ向かった。そして、袋に手を入れ、石を取り出し、それを投げ、ペリシテ人にぶつけました」。この記述の後半の部分、石を投げたことにより、ダビデの名が後世に残ったのです。しかし、この記述の前半の部分も同様に重要なのです。ダビデは、敵のリズムを狂わせたのです。大急ぎで近づいていったからです。「ダビデが大急ぎで向かってくるので、突然のことで驚かされたことにより、ゴリアテは凍り付いて止ってしまったのです。それで、ダビデの良い的になってしまったのです」。と、詩人であり評論家でもあるロバート・ピンキーが記しています。彼の著書「ダビデの生涯」の中で。彼は記しています。ダビデがしたことは、バスケットボールで言えば、ポイントガードが動き回って守備をしたのと同じだ、と。ダビデは、バスケットボールで言うところのプレスディフェンスをしたのです。ゴリアテを打ち負かさんがために。
ラナディベーの娘のバスケットボールチームは、全米ジュニアバスケット協会の中1と中2の子供が対象のリーグに属していました。レッドウッド市の代表として参加していました。少女たちは、普段はペイユズ・プレイスで練習していました。サンカルロスの近くにある体育館です。ラナディベーはバスケットの経験がなかったので、何人かの頼りになる専門家を雇いました。1人はロジャー・クレイグです。かつてはサンフランシスコ49ersのランニングバックで、プロボウルに出たことも有ります。彼はＴＩＢＣＯの部長でもあります。フットボールの選手であった時、彼がシーズンオフにクロスカントリーで鍛えていたことは伝説となっています。彼がN.F.L.でプレーしていた時のチームメートのほとんどは、今では、ゴルフコースを足を引きずりながら回っています。それに対し、彼は7つのマラソン大会を走りました。クレイグを雇ったのに続いて、ラナディベーはクレイグの娘のロメトラを雇いました。彼女は、強豪校であるデューク大やＵＳＣでバスケットボールをしていました。ロメトラは、相手チームの一番良い選手をマークし封じ込めるタイプの選手でした。少女たちはロメトラが気に入りました。「ロメトラは本当のお姉さんみたいで、大好きよ。彼女に教えてもらうのは、とっても楽しいわ。」と、アンジャリ・ラナディベーは言いました。
ラナディベーの娘のチームの戦術は、攻撃する側のチームが従うべき2つの制限時間があるから成り立っている戦術です。1つ目の制限時間というのは、ボールを投げ入れる際の制限時間です。どちらかのチームが得点された際の制限時間です。得点されたチームの選手はコート外にボールを運んでから5秒以内にコート内の味方にパスしなけらばならないのです。もしも、制限時間を越えてしまったら、ボールを相手チームに渡さなくてはなりません。通常、5秒の制限時間を過ぎてしまうことはありません。なぜなら、ほとんどのチームが、コート内に投げ入れるパスを防ごうとはしないからです。そうしないで、自陣まで走り戻るからです。しかし、ラナディベーの娘のチームはそうしませんでした。チームの5人それぞれが、マッチアップする相手にへばりつく様な守備をします。プレスをかけて守備をするチームが有りますが、そういったチームのディフェンダーは攻撃してくるプレイヤーの後ろで守備をします。その選手にボールが渡ったても、前進するのを遅らせるためにです。対照的に、レッドウッド市のチームは、守備の際にマッチアップする相手の前に立ちます。コート外からコート内に投げ入れるパスをキャッチさせないように守備をするのです。ボールを投げ入れるプレイヤーには邪魔しに行きません。そうすることによって、1人余らせることが出来ます。それで、相手チームで最も良いプレイヤーに対して2人でディフェンスすることになります。ラナディベーは言いました、「フットボールなら、クォーターバックはボールを持って走ることが出来ます。そして、広いフィールドにはパスする先が広がっています。しかし、それでもパスを成功させることは非常に難しいのです」、と。バスケットボールにおいては、更に難しいのです。コートは狭いし、5秒の時間制限があるし、ボールは大きく、重いのですから。ラナディベーの娘のチームが対戦したチームの大半は、5秒の制限時間内にパスを出せませんでした。あるいは、ボールを投げ入れるプレイヤーが、5秒の制限時間を気にして、焦ってボールを投げてしまいました。あるいは、パスがインターセプトさせたりしました。少女たちは、激しく守備をしました。
2つ目の制限時間は、10秒以内にコートの真ん中を越えて相手陣内にボールを運ばなくてはならないということです。もしも、ラナディベーの娘のチームの対戦相手が1つめの制限時間をクリアしても、次には2つ目の制限時間をクリアしないといけないのです。コート外からの投げ入れられたボールを受けたプレイヤーに、何人かで襲い掛かり、止めようとします。アンジャリはそれをする役です。彼女は全速力で走り、ドリブルしてくるプレーヤーにはダブルチームで守備をします。長い手を上や横に広げながら。そこで、ボールを奪えるかもしれません。あるいは、相手チームのプレーヤーがパニックで焦ってボールを投げるかもしれません。あるいは、ボールを運ぶのが停滞し、止まってしまい、（制限時間を越えてしまうので)審判がホイッスルを鳴らすかもしれません。アンジャリは言いました、「私たちが最初にバスケットボールをやり始めた時、誰もディフェンスの仕方なんか知らなかったわ。だから、お父さんは試合の間ずっと言ってたわ、“マンツーマンで守備をして、コート内へのボールを入れる際のパスを通させるな”って。相手チームからボールを奪おうと思うなら、これが一番良い方法なのよ。私たちは、プレスをかけ、ボールを奪い、それを何度も何度も繰り返すのよ。そうすれば、相手チームはとてもイライラするわ。私たちのチームより良いチームはいっぱいあるわ。十分な練習をこなしたチームもいっぱいあるわ。でも、私たちが試合するとしたら、どこにも負けないわ」、と。
ラナディベーの娘のチームのプレーヤーは、得点を重ねていきました。4-0、6-0、8-0、12-0、・・・と。そして、25-0となりました。少女たちがボールを奪い取るのは敵陣のバスケットの下あたりのことが多い。だから、確率が低くてあまり練習もしたことのない長い距離のシュートを打つ必要がないからです。少女たちは、レイアップシュートしかで来ません。チームがその年に負けた数試合のうちの1つでは、4人しかその戦術を実行できる者がいませんでした。それでも、同じ戦術で戦いました。スリーポイントシュートを何本も決められて負けました。
「そういったディフェンスをすることで、チームの弱点を隠すことが出来ました」と、ロメトラは言いました。彼女は、そのチームが地方大会で優勝するのを手助けしました。「その戦術のおかげで、アウトサイドからシュートをうまく打てる者がいないという弱点は問題になりませんでした。長身の選手がいないというのも問題になりませんでした。なぜなら、激しくディフェンスしている限り、ボールが奪えましたし、そこから簡単にレイアップシュートを決めることが出来たからです。私は少女たちに正直に言いました。“あなたたちは、決してバスケットボールがうまいわけではないわ。”と。しかし、彼女たちは、自分の役割をしっかりこなしてくれました」。少女たちの1人は反論します、「私たちは、すばらしいチームよ」、と。
ローレンスは、トルコ軍の弱点を攻撃しました。メディナの鉄道です。そこは、堅牢な防御がなされていませんでした。ラナディベーの娘のチームは、ボールをコート内に投げ入れるところを狙いました。強いチームであっても、そこは弱いチームと同様に攻撃されると脆いところなのです。ローレンスは、出来るだけ戦域を広げました。ラナディベーの娘のチームがしたこともそれと同じことです。少女たちは、94フィートのコート全面を使ってディフェンスしました。フルコートプレスをするには、脚力が必要です。技術は必要有りません。それをすることで、技術のあるチームの力をそぐ事が可能です。それは、“戦争をしたことがない者”が戦争に勝つための戦術をバスケットに取り入れたのだといえます。その戦術で必要なのは、機動力と持久力が必要で、もちろん、勇敢さが一番重要です。
ロジャー・クレイグは言いました、「それは、体力の消耗の激しい戦術です」と。彼はラナディベーと2人でＴＩＢＣＯの会議室で、すばらしいシーズンを回想しました。ラナディベーは、ホワイトボード上にラナディベーの娘のチームの複雑なプレスの方法を図示しました。クレイグはテーブルについていました。
「うちのチームの少女たちは、どこよりもスタミナが有りました」と、ラナディベーは言いました。
「ラナディベーは良く彼女たちを走らせていましたからね」と、クレイグは頷きながら言いました。
「サッカーの練習方法を取り入れていました。とにかく走らせて走らせて走らせました。期間があまりにも短かったので、技術的なことは教えられなかったんです。それで、走り回れるスタミナをつけさせ、バスケットの戦術の基本的なところを理解させるということだけをしたのです。疲れて消耗するだろうから、心構え（ATTITUDE)が非常に重要になってきます。」と、ラナディベーは言いました。そしてクレイグに尋ねました、「いつもの掛け声をやろうか?」と。
2人はしばらく考え、楽しそうに声を揃えて掛け声をしました。「ワン、ツー、スリー、ATTITUDE！」
その通り！ラナディベーの娘のチームのモットーは、どのチームよりもワードワークを厭わないということだけです。
「ある時、チームに新たに3人が加わりました。そして、その子たちに練習で初めて会った時に、私は彼女たちに伝えました。うちのチームの戦術は見ての通りで、一番重要なのは、心構えだ、と。そして、その中の1人は、どうにも心構えというものが理解できないように見えました。例の掛け声をみんなでやった時に、その子は、言ったんですよ、“ワン、ツー、スリー、ATTITUDEじゃないでしょ？それ、何なの？”、と」。さすがに、それには、ラナディベーもクレイグも笑うしかありませんでした。
（英文掲載）
Vivek Ranadivé is an elegant man, slender and fine-boned, with impeccable manners and a languorous walk. His father was a pilot who was jailed by Indira Gandhi, he says, because he wouldn’t stop challenging the safety of India’s planes. Ranadivé went to M.I.T., because he saw a documentary on the school and decided that it was perfect for him. This was in the nineteen-seventies, when going abroad for undergraduate study required the Indian government to authorize the release of foreign currency, and Ranadivé camped outside the office of the governor of the Reserve Bank of India until he got his way. The Ranadivés are relentless.
In 1985, Ranadivé founded a software company in Silicon Valley devoted to what in the computer world is known as “real time” processing. If a businessman waits until the end of the month to collect and count his receipts, he’s “batch processing.” There is a gap between the events in the company—sales—and his understanding of those events. Wall Street used to be the same way. The information on which a trader based his decisions was scattered across a number of databases. The trader would collect information from here and there, collate and analyze it, and then make a trade. What Ranadivé’s company, TIBCO, did was to consolidate those databases into one stream, so that the trader could collect all the data he wanted instantaneously. Batch processing was replaced by real-time processing. Today, TIBCO’s software powers most of the trading floors on Wall Street.
Ranadivé views this move from batch to real time as a sort of holy mission. The shift, to his mind, is one of kind, not just of degree. “We’ve been working with some airlines,” he said. “You know, when you get on a plane and your bag doesn’t, they actually know right away that it’s not there. But no one tells you, and a big part of that is that they don’t have all their information in one place. There are passenger systems that know where the passenger is. There are aircraft and maintenance systems that track where the plane is and what kind of shape it’s in. Then, there are baggage systems and ticketing systems—and they’re all separate. So you land, you wait at the baggage terminal, and it doesn’t show up.” Everything bad that happens in that scenario, Ranadivé maintains, happens because of the lag between the event (the luggage doesn’t make it onto the plane) and the response (the airline tells you that your luggage didn’t make the plane). The lag is why you’re angry. The lag is why you had to wait, fruitlessly, at baggage claim. The lag is why you vow never to fly that airline again. Put all the databases together, and there’s no lag. “What we can do is send you a text message the moment we know your bag didn’t make it,” Ranadivé said, “telling you we’ll ship it to your house.”
A few years ago, Ranadivé wrote a paper arguing that even the Federal Reserve ought to make its decisions in real time—not once every month or two. “Everything in the world is now real time,” he said. “So when a certain type of shoe isn’t selling at your corner shop, it’s not six months before the guy in China finds out. It’s almost instantaneous, thanks to my software. The world runs in real time, but government runs in batch. Every few months, it adjusts. Its mission is to keep the temperature comfortable in the economy, and, if you were to do things the government’s way in your house, then every few months you’d turn the heater either on or off, overheating or underheating your house.” Ranadivé argued that we ought to put the economic data that the Fed uses into a big stream, and write a computer program that sifts through those data, the moment they are collected, and make immediate, incremental adjustments to interest rates and the money supply. “It can all be automated,” he said. “Look, we’ve had only one soft landing since the Second World War. Basically, we’ve got it wrong every single time.”
You can imagine what someone like Alan Greenspan or Ben Bernanke might say about that idea. Such people are powerfully invested in the notion of the Fed as a Solomonic body: that pause of five or eight weeks between economic adjustments seems central to the process of deliberation. To Ranadivé, though, “deliberation” just prettifies the difficulties created by lag. The Fed has to deliberate because it’s several weeks behind, the same way the airline has to bow and scrape and apologize because it waited forty-five minutes to tell you something that it could have told you the instant you stepped off the plane.
Is it any wonder that Ranadivé looked at the way basketball was played and found it mindless? A professional basketball game was forty-eight minutes long, divided up into alternating possessions of roughly twenty seconds: back and forth, back and forth. But a good half of each twenty-second increment was typically taken up with preliminaries and formalities. The point guard dribbled the ball up the court. He stood above the top of the key, about twenty-four feet from the opposing team’s basket. He called out a play that the team had choreographed a hundred times in practice. It was only then that the defending team sprang into action, actively contesting each pass and shot. Actual basketball took up only half of that twenty-second interval, so that a game’s real length was not forty-eight minutes but something closer to twenty-four minutes—and that twenty-four minutes of activity took place within a narrowly circumscribed area. It was as formal and as convention-bound as an eighteenth-century quadrille. The supporters of that dance said that the defensive players had to run back to their own end, in order to compose themselves for the arrival of the other team. But the reason they had to compose themselves, surely, was that by retreating they allowed the offense to execute a play that it had practiced to perfection. Basketball was batch!
Insurgents, though, operate in real time. Lawrence hit the Turks, in that stretch in the spring of 1917, nearly every day, because he knew that the more he accelerated the pace of combat the more the war became a battle of endurance—and endurance battles favor the insurgent. “And it happened as the Philistine arose and was drawing near David that David hastened and ran out from the lines toward the Philistine,” the Bible says. “And he reached his hand into the pouch and took from there a stone and slung it and struck the Philistine in his forehead.” The second sentence—the slingshot part—is what made David famous. But the first sentence matters just as much. David broke the rhythm of the encounter. He speeded it up. “The sudden astonishment when David sprints forward must have frozen Goliath, making him a better target,” the poet and critic Robert Pinsky writes in “The Life of David.” Pinsky calls David a “point guard ready to flick the basketball here or there.” David pressed. That’s what Davids do when they want to beat Goliaths.
Ranadivé’s basketball team played in the National Junior Basketball seventh-and-eighth-grade division, representing Redwood City. The girls practiced at Paye’s Place, a gym in nearby San Carlos. Because Ranadivé had never played basketball, he recruited a series of experts to help him. The first was Roger Craig, the former all-pro running back for the San Francisco 49ers, who is also TIBCO’s director of business development. As a football player, Craig was legendary for the off-season hill workouts he put himself through. Most of his N.F.L. teammates are now hobbling around golf courses. He has run seven marathons. After Craig signed on, he recruited his daughter Rometra, who played Division I basketball at Duke and U.S.C. Rometra was the kind of person you assigned to guard your opponent’s best player in order to shut her down. The girls loved Rometra. “She has always been like my big sister,” Anjali Ranadivé said. “It was so awesome to have her along.”
Redwood City’s strategy was built around the two deadlines that all basketball teams must meet in order to advance the ball. The first is the inbounds pass. When one team scores, a player from the other team takes the ball out of bounds and has five seconds to pass it to a teammate on the court. If that deadline is missed, the ball goes to the other team. Usually, that’s not an issue, because teams don’t contest the inbounds pass. They run back to their own end. Redwood City did not. Each girl on the team closely shadowed her counterpart. When some teams play the press, the defender plays behind the offensive player she’s guarding, to impede her once she catches the ball. The Redwood City girls, by contrast, played in front of their opponents, to prevent them from catching the inbounds pass in the first place. And they didn’t guard the player throwing the ball in. Why bother? Ranadivé used that extra player as a floater, who could serve as a second defender against the other team’s best player. “Think about football,” Ranadivé said. “The quarterback can run with the ball. He has the whole field to throw to, and it’s still damned difficult to complete a pass.” Basketball was harder. A smaller court. A five-second deadline. A heavier, bigger ball. As often as not, the teams Redwood City was playing against simply couldn’t make the inbounds pass within the five-second limit. Or the inbounding player, panicked by the thought that her five seconds were about to be up, would throw the ball away. Or her pass would be intercepted by one of the Redwood City players. Ranadivé’s girls were maniacal.
The second deadline requires a team to advance the ball across mid-court, into its opponent’s end, within ten seconds, and if Redwood City’s opponents met the first deadline the girls would turn their attention to the second. They would descend on the girl who caught the inbounds pass and “trap” her. Anjali was the designated trapper. She’d sprint over and double-team the dribbler, stretching her long arms high and wide. Maybe she’d steal the ball. Maybe the other player would throw it away in a panic—or get bottled up and stalled, so that the ref would end up blowing the whistle. “When we first started out, no one knew how to play defense or anything,” Anjali said. “So my dad said the whole game long, ‘Your job is to guard someone and make sure they never get the ball on inbounds plays.’ It’s the best feeling in the world to steal the ball from someone. We would press and steal, and do that over and over again. It made people so nervous. There were teams that were a lot better than us, that had been playing a long time, and we would beat them.”
The Redwood City players would jump ahead 4–0, 6–0, 8–0, 12–0. One time, they led 25–0. Because they typically got the ball underneath their opponent’s basket, they rarely had to take low-percentage, long-range shots that required skill and practice. They shot layups. In one of the few games that Redwood City lost that year, only four of the team’s players showed up. They pressed anyway. Why not? They lost by three points.
“What that defense did for us is that we could hide our weaknesses,” Rometra Craig said. She helped out once Redwood City advanced to the regional championships. “We could hide the fact that we didn’t have good outside shooters. We could hide the fact that we didn’t have the tallest lineup, because as long as we played hard on defense we were getting steals and getting easy layups. I was honest with the girls. I told them, ‘We’re not the best basketball team out there.’ But they understood their roles.” A twelve-year-old girl would go to war for Rometra. “They were awesome,” she said.
Lawrence attacked the Turks where they were weak—the railroad—and not where they were strong, Medina. Redwood City attacked the inbounds pass, the point in a game where a great team is as vulnerable as a weak one. Lawrence extended the battlefield over as large an area as possible. So did the girls of Redwood City. They defended all ninety-four feet. The full-court press is legs, not arms. It supplants ability with effort. It is basketball for those “quite unused to formal warfare, whose assets were movement, endurance, individual intelligence . . . courage.”
“It’s an exhausting strategy,” Roger Craig said. He and Ranadivé were in a TIBCO conference room, reminiscing about their dream season. Ranadivé was at the whiteboard, diagramming the intricacies of the Redwood City press. Craig was sitting at the table.
“My girls had to be more fit than the others,” Ranadivé said.
“He used to make them run,” Craig said, nodding approvingly.
“We followed soccer strategy in practice,” Ranadivé said. “I would make them run and run and run. I couldn’t teach them skills in that short period of time, and so all we did was make sure they were fit and had some basic understanding of the game. That’s why attitude plays such a big role in this, because you’re going to get tired.” He turned to Craig. “What was our cheer again?”
The two men thought for a moment, then shouted out happily, in unison, “One, two, three, ATTITUDE!”
That was it! The whole Redwood City philosophy was based on a willingness to try harder than anyone else.
“One time, some new girls joined the team,” Ranadivé said, “and so in the first practice I had I was telling them, ‘Look, this is what we’re going to do,’ and I showed them. I said, ‘It’s all about attitude.’ And there was this one new girl on the team, and I was worried that she wouldn’t get the whole attitude thing. Then we did the cheer and she said, ‘No, no, it’s not One, two three, ATTITUDE. It’s One, two, three, attitude HAH ’ ”—at which point Ranadivé and Craig burst out laughing.
今日は、2009年5月11日号掲載のMalcolm Gladwell の記事を掲載します。この号はinnovation issue でした。イノベーション・イシューはいつも面白いです。この記事は、特に読みやすかった覚えがあります。
英文で8ページと長いので、4日に分けて掲載します。本日全体の１／４の和訳＆英文を掲載します。明日は、次の１／４・・・と４日に分かれます。
題名は以下のとおり。
A non-stop full-court press gives weak basketball teams a chance against far stronger teams. Why have so few adopted it?(ノンストップ・フルコートプレスをかけると、弱小チームであってもはるかに強いチームに勝てる可能性が生まれます。しかし、そうした作戦をとるチームがほとんど無いというのは何故なのでしょうか?）
今日、二女（小6）がバスケットボールで、近隣の2校と試合をしたと聞きました。結果は1勝1敗でしたが、1校はとてつもなく強く、１校は逆に弱いとのこと。娘が、何回やっても結果は同じだと言っていました。いや、そうじゃないだろう？と思いつつ、この記事のことを思い出しました。
最初は、ラナディベー氏の話で始まります。ラナディベーはTIBCO社の創始者（TIBCOは日本へも進出しているソフトウエア企業。"real time"処理で有名。ajax環境を無償提供している。"real time"は"batch processing"の反意語）。彼の娘の弱小バスケットボールチームが全米のリーグで優勝を果たしたという逸話が記されています。弱者がいかにして戦うと、強者を打ち破れるかということで話が展開していきます。ダビデVS.ゴリアテ、アラビアのロレンス軍（火力をほとんど持たないベドウィン人部隊）vs.強力なトルコ軍の戦い、世界ウォーゲーム選手権で軍学に関する知識の無いコンピュータ研究者が圧勝してしまったこと等が記されています。
そう、戦力の差が、勝敗を決するのではないのだよ。
ということで、以下に本文の１／４を掲載します。最初に和訳、次に同じ範囲の英文です。「続きを読む」をクリックしてください。
ヴィヴェック・ラナディベーは娘が所属しているバスケットボールチームのコーチをすることにしました。2つの方針を決めました。1つ目は、決して声を荒げないということです。チームは、National Junior Basketballというリーグに所属していました。バスケットボールのリトルリーグみたいなものです。チームのほとんどは12歳の少女達でした。彼には分かっていました。12歳の子供に声を荒げても効果はないだろうと。彼はソフトウェア会社を経営していますが、バスケットボールのコートでも同様の方法で管理をしてみようと決めたのです。冷静に優しく話して、少女達に理路整然と説明して納得させていこうと決めたのです。
2つ目の方針は、より重要なものでした。ラナディベーは、アメリカの人々がバスケットボールする方法を不思議に思っていました。彼は、インドのムンバイ出身でした。子供の頃にはクリケットとサッカーをしました。今でも、初めてバスケットボールの試合を見た日のことは忘れられません。愚かな方法でフレーしているように思えました。チームAが得点します。すると、すぐに、自陣のバスケット下付近まで戻り守備をします。チームBは、ボールを投げ入れてドリブリしてチームAの陣内に攻めて行きます。チームAは守備陣形を整え待っています。そうして、そういった攻防が交互に繰り返されます。バスケットボールのコートの長さは94フィート（約29メートル）です。しかし、守備をする側のチームは、自陣の24フィート(約7メートル）に引きこもります。残りの70フィートは使いません。時には、フルコート・プレスをするチームも無いことはありません。それは、相手チームがボールをたやすく前に運ぶのを許さない戦術です。しかし、その戦術をとるのは、2〜3分のみです。バスケットーボールの試合をする際には、そうすべきだという取り決めがあるかのように見えます。ラナディベーは思いました。そういった取り決めに従って試合をすれば、強いチームと弱いチームの実力差はより顕著になってしまうだろうと。結局のところ、強いチームの選手たちは、背が高く、ドリブルが上手く、シュートが上手いのです。相手チームのゴール下近くまで行ければ、確実に得点できる技術を持ち合わせているのです。であるならば、なぜ弱いチームは、強いチームをより得意なプレーを可能にする方法でプレーしなければならないのでしょう。
ラナディベーの娘のチームでは、バスケットボールがまともに出来るのは、モーガンとジュリアくらいです。ニッキー、アンジェラ、ダニ、ホリー、アニカ、彼の娘のアンジャリは、バスケットの試合に出たことがありませんでした。皆そんなに身長があるほうではありません。シュートも上手くありません。ドリブルもあまり上手くありません。彼女たちは、放課後に遊びでバスケットボールを楽しむようなこともありませんでした。ほとんどの子が、ラナディベーが言うには、“little blond girls(小さな金髪の少女たち）”でした。シリコンバレーの中心に位置するメンロ・パークやレッドウッド・シティに住んでいました。コンピュータ・プログラマーや高学歴の親の子たちでした。科学の研究に取り組んだり、本を読んだり、両親とスキーに行ったり、大きくなったら海洋生物学者になるのを夢見たりする子たちでした。ラナディベーは、旧来のやり方で試合をしたらどうなるかを考えました。旧来のやり方とは、相手チームが易々とドリブルで相手陣内にボールを運べるようなやり方です。そんなことをしたら、ちょっとやる気のあるようなチームには確実に負けるだろう思いました。ラナディベーは、アメリカに17歳の時に渡って来ました。所持金は50ドルのみでした。簡単に敗北を受け入れるような男ではありませんでした。彼が決めた2つ目の方針は、フルコート・プレスをするということでした。全ての試合で、試合中ずっとです。結局、彼の娘のチームは全米選手権で優勝しました。アンジャリは言いました、「本当にまぐれなのよ。だって、お父さんはバスケットボールをしたことなんてないんだから」と。
聖書の逸話にあるダビデのゴリアテに対する勝利は、まぐれとして捉えられています。しかし、そうではないのです。ダビデは勝つべくして勝ったのです。最近、政治学者イワン・アレギントフトは、過去200年間における強国と弱国との間に起こった戦争を調査しました。結果、ゴリアテが(つまり強国が）、71.5％において勝利していました。これは注目すべき事実です。アレギントフトは軍事力（武力や人口で測れます）に10倍以上の開きがある戦争についても分析しました。そのような戦争においてさえ、弱国が3分の1に近い確率で勝っているのです。
聖書でのタビデとゴリアテの逸話では、ダビデは、最初は、よろいと真鍮の兜を身につけ、刀を手にして戦おうとしていました。つまり、ゴリアテに対して、刀を使っての旧来からの形の決闘をするつもりだったのです。しかし、そうするのを止めました。彼は言いました、「これでは歩くことも出来ない。勝てるはずがない。決闘なんてしたことがないんだから」と。そして、5つの石を拾い上げました(聖書では、結局、ゴリアテに投石器で石を当てて破った）。これと同じように、弱者が自分の弱点を知って型破りな戦略をとった時、どんなことが起こったのでしょうか。アレギントフトは驚かされました。彼は更に詳しく調査をし直しました。弱点を知って型破りな戦略をとった時、ダビデ（弱者）の勝つ確率は、28.5から63.6%に跳ね上がったのです。勝ち目の無い者も、ゴリアテ（強者）のルールに従わないと決め戦う時には、勝利できるのです。アレギントフトが調べた結果では、絶対に勝てないだろうというくらい軍事力に差がある時でさえも勝利は可能なのです。
第一次世界大戦の終わり頃に、T.E.ローレンス(一般にはアラビアのロレンスとして有名）は、アラビアを占領していたオスマン帝国陸軍に対する反乱軍を指揮していました。その戦い方は、研究に値するものでした。当時、イギリスはアラブ人が反乱を起こすのを支援していました。そして、初期の焦点はメディナに当てられていました。そこは、トルコが建設した長い鉄道の終点の都市でした。鉄道はダマスカスからヘジャズ砂漠を抜けメディナに通じていました。トルコはメディナに兵力を結集していました。イギリスの上層部がローレンスにして欲していたことは、アラブ側の兵力をそこに集中し、そこでトルコの守備隊を滅ぼすということでした。そうしなければ、トルコがアラブ全域の脅威となってしまうからということでした。
しかし、ローレンスはベドゥイン人の寄せ集めの部隊を見た時、これではメディナへ攻撃しても決して勝てないと悟りました。そして、そこを攻め落とすことが本当に重要なのかとも考えました。トルコ軍はメディナに防御線を張ったまま不動でした。そこに兵力を結集していて、食料や燃料や水を大量に必要とするので、砂漠を渡って進攻するようなことは不可能でした。ローレンスは思いました。強力なトルコ軍がいる地点を攻める代わりに、そうでないところを攻めるべきではないかと。トルコ軍にとってダマスカスからの補給線である長くて無防備な鉄道こそが攻撃すべきところだと思ったのです。メディナを攻略しようとする代わりに、出来るだけ戦線を拡大すべきと考えました。
ローレンスの指揮するベドゥイン人たちは、普通の戦争をするとしたら、精鋭部隊とはいえません。彼らは遊牧民でしたから。レジナルド・ウィンゲート卿(アラブ地域のイギリスの司令官のひとり)は、彼らを「ずぶの素人集団」と呼びました。ほとんどがライフルを撃ったことも無いのですから。しかし、彼らは頑丈でしたし、そして、歩くのが得意でした。典型的なベドゥイン人兵士は、ライフル1挺、弾薬100発、小麦粉45ポンドと1パイントの水しか持っていません。彼らは、それだけの水があれば夏でも砂漠の中を1日に110マイルも移動出来るのです。ローレンスは記していました。「火力では到底太刀打ち出来ないが、しかし、我が方の利は、速度と時間にある。それは、ベドゥイン人がもたらしてくれるものである。彼らは旧来からの戦争においては全くの素人だ。しかし、機動力があり、忍耐力があり、知性があり、地理に詳しく、勇敢である」と。18世紀の将軍モーリス・ドゥ・サックスは、戦争で重要なのは武器ではなく機動力だと記しています。ローレンス率いる軍は、機動力だけは優れていました。その機動力が典型的に発揮されたのが、1917年の春のことでした。ベドゥイン人は、3月24日に、ブアイルにおいて、線路と電信線の60箇所を爆破しました。翌25日には、アブアルナームで列車25両を破壊しました。翌々27日には、イスタブルアンタルで線路15箇所を爆破し、電信線1箇所を切断しました。翌29日には、トルコの守備隊を急襲し、列車１両を脱線させました。翌々31日には、ブアイルに戻って線路を再び破壊しました。月があけて、4月3日には、ヘディアーで線路11箇所を爆破しました。翌4日と5日には、ワジダイジの線路を急襲しました。翌6日には、更に2回急襲しました。
ローレンスは、アカバの港町に対する襲撃でも大成功を収めました。トルコ軍はアカバ湾西方の水域にあったイギリス船からの攻撃を警戒していました。そこで、ローレンスは、アカバを東から攻撃しよう、つまり、守備隊のいない砂漠から攻撃しようと考えました。そうするために、ベドゥイン人たちに600マイルもの骨の折れる回り道をさせました。へジャズ砂漠から北上してシリア砂漠に入り、それからアクバに向かって南下させました。季節は夏で、中東の酷く荒れ果てた砂漠を行軍させたのです。また、ローレンスは道中で遠回りになるもののダマスカス郊外を通らせました。トルコ軍に、企てを悟らせないためです。「峡谷にはクサリヘビやパフアダー（毒蛇の一種）やコブラや黒蛇がうようよしていた」と記しています。ローレンスは著書“知恵の七柱”のこの行軍に関する章で次のように記しています。
我々は、日が暮れてからは水を調達することができなかった。というのは、多くの蛇が水場を泳いでいて、そのまわりでとぐろを巻いていたからだ。パフアダーが這って来て、コーヒーを囲んでいたが大騒ぎになったことがあった。3人が噛まれて死んだ。4人は激しい痛みにおそわれ毒が回り四肢がはれたが何とか回復した。フワイータート族の治療法は、噛まれたところに蛇の皮を貼り付けると言うもので、噛まれた者が死ぬまでコーランを読み続けていた。
ついにアカバに到達した時、ローレンス率いる数百人からなる部隊は1200人のトルコ兵を討つち、あるいは捕らえました。討たれたのは2人でけでした。トルコ軍は、砂漠から襲ってくるなんて予想だにしていませんでした。ローレンスの優れた洞察力のおかげです。ダビデが足りない能力を努力で補ったのと同じです。足りない能力を努力で補うということは、あらゆる状況で弱者が勝利するための常套手段なのです。小さなブロンドの少女たちがバスケットボールをする時にも、それはあてはまるのです。
（英文掲載します）
When Vivek Ranadivé decided to coach his daughter Anjali’s basketball team, he settled on two principles. The first was that he would never raise his voice. This was National Junior Basketball—the Little League of basketball. The team was made up mostly of twelve-year-olds, and twelve-year-olds, he knew from experience, did not respond well to shouting. He would conduct business on the basketball court, he decided, the same way he conducted business at his software firm. He would speak calmly and softly, and convince the girls of the wisdom of his approach with appeals to reason and common sense.
The second principle was more important. Ranadivé was puzzled by the way Americans played basketball. He is from Mumbai. He grew up with cricket and soccer. He would never forget the first time he saw a basketball game. He thought it was mindless. Team A would score and then immediately retreat to its own end of the court. Team B would inbound the ball and dribble it into Team A’s end, where Team A was patiently waiting. Then the process would reverse itself. A basketball court was ninety-four feet long. But most of the time a team defended only about twenty-four feet of that, conceding the other seventy feet. Occasionally, teams would play a full-court press—that is, they would contest their opponent’s attempt to advance the ball up the court. But they would do it for only a few minutes at a time. It was as if there were a kind of conspiracy in the basketball world about the way the game ought to be played, and Ranadivé thought that that conspiracy had the effect of widening the gap between good teams and weak teams. Good teams, after all, had players who were tall and could dribble and shoot well; they could crisply execute their carefully prepared plays in their opponent’s end. Why, then, did weak teams play in a way that made it easy for good teams to do the very things that made them so good?
Ranadivé looked at his girls. Morgan and Julia were serious basketball players. But Nicky, Angela, Dani, Holly, Annika, and his own daughter, Anjali, had never played the game before. They weren’t all that tall. They couldn’t shoot. They weren’t particularly adept at dribbling. They were not the sort who played pickup games at the playground every evening. Most of them were, as Ranadivé says, “little blond girls” from Menlo Park and Redwood City, the heart of Silicon Valley. These were the daughters of computer programmers and people with graduate degrees. They worked on science projects, and read books, and went on ski vacations with their parents, and dreamed about growing up to be marine biologists. Ranadivé knew that if they played the conventional way—if they let their opponents dribble the ball up the court without opposition—they would almost certainly lose to the girls for whom basketball was a passion. Ranadivé came to America as a seventeen-year-old, with fifty dollars in his pocket. He was not one to accept losing easily. His second principle, then, was that his team would play a real full-court press, every game, all the time. The team ended up at the national championships. “It was really random,” Anjali Ranadivé said. “I mean, my father had never played basketball before.”
David’s victory over Goliath, in the Biblical account, is held to be an anomaly. It was not. Davids win all the time. The political scientist Ivan Arreguín-Toft recently looked at every war fought in the past two hundred years between strong and weak combatants. The Goliaths, he found, won in 71.5 per cent of the cases. That is a remarkable fact. Arreguín-Toft was analyzing conflicts in which one side was at least ten times as powerful—in terms of armed might and population—as its opponent, and even in those lopsided contests the underdog won almost a third of the time.
In the Biblical story of David and Goliath, David initially put on a coat of mail and a brass helmet and girded himself with a sword: he prepared to wage a conventional battle of swords against Goliath. But then he stopped. “I cannot walk in these, for I am unused to it,” he said (in Robert Alter’s translation), and picked up those five smooth stones. What happened, Arreguín-Toft wondered, when the underdogs likewise acknowledged their weakness and chose an unconventional strategy? He went back and re-analyzed his data. In those cases, David’s winning percentage went from 28.5 to 63.6. When underdogs choose not to play by Goliath’s rules, they win, Arreguín-Toft concluded, “even when everything we think we know about power says they shouldn’t.”
Consider the way T. E. Lawrence (or, as he is better known, Lawrence of Arabia) led the revolt against the Ottoman Army occupying Arabia near the end of the First World War. The British were helping the Arabs in their uprising, and the initial focus was Medina, the city at the end of a long railroad that the Turks had built, running south from Damascus and down through the Hejaz desert. The Turks had amassed a large force in Medina, and the British leadership wanted Lawrence to gather the Arabs and destroy the Turkish garrison there, before the Turks could threaten the entire region.
But when Lawrence looked at his ragtag band of Bedouin fighters he realized that a direct attack on Medina would never succeed. And why did taking the city matter, anyway? The Turks sat in Medina “on the defensive, immobile.” There were so many of them, consuming so much food and fuel and water, that they could hardly make a major move across the desert. Instead of attacking the Turks at their point of strength, Lawrence reasoned, he ought to attack them where they were weak—along the vast, largely unguarded length of railway line that was their connection to Damascus. Instead of focussing his attention on Medina, he should wage war over the broadest territory possible.
The Bedouins under Lawrence’s command were not, in conventional terms, skilled troops. They were nomads. Sir Reginald Wingate, one of the British commanders in the region, called them “an untrained rabble, most of whom have never fired a rifle.” But they were tough and they were mobile. The typical Bedouin soldier carried no more than a rifle, a hundred rounds of ammunition, forty-five pounds of flour, and a pint of drinking water, which meant that he could travel as much as a hundred and ten miles a day across the desert, even in summer. “Our cards were speed and time, not hitting power,” Lawrence wrote. “Our largest available resources were the tribesmen, men quite unused to formal warfare, whose assets were movement, endurance, individual intelligence, knowledge of the country, courage.” The eighteenth-century general Maurice de Saxe famously said that the art of war was about legs, not arms, and Lawrence’s troops were all legs. In one typical stretch, in the spring of 1917, his men dynamited sixty rails and cut a telegraph line at Buair on March 24th, sabotaged a train and twenty-five rails at Abu al-Naam on March 25th, dynamited fifteen rails and cut a telegraph line at Istabl Antar on March 27th, raided a Turkish garrison and derailed a train on March 29th, returned to Buair and sabotaged the railway line again on March 31st, dynamited eleven rails at Hediah on April 3rd, raided the train line in the area of Wadi Dhaiji on April 4th and 5th, and attacked twice on April 6th.
Lawrence’s masterstroke was an assault on the port town of Aqaba. The Turks expected an attack from British ships patrolling the waters of the Gulf of Aqaba to the west. Lawrence decided to attack from the east instead, coming at the city from the unprotected desert, and to do that he led his men on an audacious, six-hundred-mile loop—up from the Hejaz, north into the Syrian desert, and then back down toward Aqaba. This was in summer, through some of the most inhospitable land in the Middle East, and Lawrence tacked on a side trip to the outskirts of Damascus, in order to mislead the Turks about his intentions. “This year the valley seemed creeping with horned vipers and puff-adders, cobras and black snakes,” Lawrence writes in “The Seven Pillars of Wisdom” of one stage in the journey:
We could not lightly draw water after dark, for there were snakes swimming in the pools or clustering in knots around their brinks. Twice puff-adders came twisting into the alert ring of our debating coffee-circle. Three of our men died of bites; four recovered after great fear and pain, and a swelling of the poisoned limb. Howeitat treatment was to bind up the part with snake-skin plaster and read chapters of the Koran to the sufferer until he died.
When they finally arrived at Aqaba, Lawrence’s band of several hundred warriors killed or captured twelve hundred Turks, and lost only two men. The Turks simply did not think that their opponent would be mad enough to come at them from the desert. This was Lawrence’s great insight. David can beat Goliath by substituting effort for ability—and substituting effort for ability turns out to be a winning formula for underdogs in all walks of life, including little blond-haired girls on the basketball court.
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